Руководство, власть и партнерство в менеджменте

В этом разделе выложены некоторые дипломные, курсовые и контрольные работы для студентов, выполненные специалистами нашего портала. Данные работы предназначены для ознакомления, а не заимствования.

Контрольная работа
По курсу: Менеджмент
На тему: «Руководство, власть и партнерство в менеджменте»

Выполнила
студентка
курса гр.
Проверил:

Великий Новгород
2007
Содержание

1. Руководство и типы полномочий

2. Влияние и власть

3. Партнерство как форма влияния

Список использованной литературы

Есть организации, в которых вроде бы все сделано правильно, но чего-то все-таки не хватает. В них нет души, нет того, что позволяет вдохнуть в административную систему жизнь. Они существуют без веры, без любви, да и без надежды. Они обречены на подобное серое существование, если только не найдется человек или команда единомышленников, которые обнаружат суть и смысл в этой застывшей системе, и тогда вернется надежда.
Управленец имеет два объекта управления - бизнес-процесс и организацию (ее ключевой элемент - персонал). Как руководитель он осуществляет оперативное руководство вверенным ему бизнес-процессом (отдает приказы, контролирует, поощряет или наказывает). Как управленец он отвечает за развитие своей организации (подразделения): структура, процессы, процедуры, персонал.
Именно в контексте развития ему потребуются лидерские качества - для того, чтобы вести и изменять. Развитие есть изменение, а проведение изменений в организации сопровождается сопротивлением. И не потому что люди глупы, а скорее потому что изменения бросают вызов стабильности, которая для организации не менее важна, чем развитие.
1. Руководство и типы полномочий

Руководство - это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Ясно, что на каждом уровне имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общим же моментом является то, что это - руководство людьми, влияние на людей, их деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлетворение потребностей.
В англоязычной литературе под руководством понимают процесс, который называют «функции менеджмента».
Управление - это деятельность, ориентированная на поддержание жизнедеятельности и развитие организации в динамично меняющейся внешней и внутренней среде. Собственно, с управлением и связана тема лидерства, равно как и все те модели лидерства (управления), которые можно найти в переводных книгах по менеджменту.
Когда мы говорим о развитии организации, то прежде всего имеем в виду развитие персонала. Именно здесь управленцу и нужны лидерские качества, так как развитие по приказу невозможно. Оно - способ выживания в быстроменяющейся среде, и лидер ведет коллектив в «нужную сторону», так как обладает наиболее ценными для коллектива качествами и стратегическим видением.
При изменении ситуации часто возникает потребность в новых качествах, следовательно, лидер должен измениться либо отдать инициативу в другие руки. Таким образом, одной из важных особенностей менеджера является умение управлять собственным развитием. Для того чтобы развивать систему, лидер, в первую очередь, должен развивать себя. Это предполагает наличие специфических ценностей, убеждений, и самое главное - технологий.
Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.
Полномочия - это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.
Характеристика полномочий включает описания:
- субъекта полномочий - менеджера, занимающего определенную должность;
- содержания полномочий - принятие конкретных решений;
- объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;
- критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;
- ограничений при принятии решений.
К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.
Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования - это соответствие полномочий решаемым задачам.

Руководство: власть и партнерство - Студопедия

Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и неформальные – эмоциональные, психологические. Руководство – это феномен формальных, официальных отношений (начальник – подчиненный), а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений (лидер – последователь). Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу.

Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели.Лидерствохарактеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Лидерство означает способность оказывать влияние на отдельные личности или группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации.

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в ответ продемонстрировать свою власть. Подчиненные не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя, так как это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидерможет влиять на поведение других людей без опоры на силу и принуждение.

Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой литературе выделяют восемь основных форм власти.

Власть, основанная на принуждении;

Легитимная (законная, традиционная) власть;

Власть примера, референтная власть основана на харизме;

Власть, основанная на убеждении;

Власть, основанная на участии в принятии решений;

Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными.

Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый – подход с позиций личных качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные.

Назовем необходимые качества эффективного лидера: он настойчиво стремится к управлению людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признает, что не все знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; умеет ценить время подчиненных; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен, вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим; способен взять на себя риск и ответственность.

Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным.

Второй подход к определению эффективного лидерства – поведенческий. основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. Наиболее известны следующие концепции:

· три стиля руководства;

· управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон;

Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства.

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных.

Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлении подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы.

Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire – «не трогайте; пусть идет, как идет; пусть идет само собой»). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутона. В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Р. Блэйк и Д. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т.д.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая группа целей. Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. При этом образуется некое «поле», которое разграфлено, как это показано. Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения, каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное – высокий производственный результат, а человек – в лучшем случае исполнитель, а по существу никто.

Естественно, при таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора – повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Реакция сотрудников на подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают. Управляющий типа 9.1 – плохой управляющий.

Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа работы в организации. Производительность – на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос.

В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина. Но результаты такого управления – 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде.

В левый угол решетки помещены те, кто ни к чему не стремится – ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго занимали руководящие посты. Но подобное отношение встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным, и ни о чем не заботиться. Подобное отношение чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие.

Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях и мотивациях. Успех, признание, перспектива роста – основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что, независимо от ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9.

Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т.д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях.

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи.

Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда.

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации.

Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель – подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера.

Сочетание трех ситуационных факторов с двумя лидерскими стилями дает восемь типов ситуаций. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, а в ситуациях 4, 5, 6 лучше работают руководители, ориентированные на отношения.

Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу, – быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, автократический стиль является эффективным для достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь отношения с подчиненными уже хорошие. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что он должен опираться на прямой контроль, чтобы направить усилия подчиненных на решение задачи.

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Согласно теории жизненного цикла Херси – Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 52): М1– работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Лидерство имеет особенно большое значение для организаций, пытающихся быстро реагировать на изменения внешне среды. Исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать харизматическое и трансформационное руководство. Их легче всего понять в сравнении с трансакционным руководством.

Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчиненным, требования их роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников. Они трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают ее формы и хранят ее ценности. Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить эффективную работу сотрудников. Этот тип руководства очень важен для всех организаций, но стремительные изменения внешней среды заставляют искать новые подходы.

Харизматический лидер не ограничивается методами, которые использует деловой руководитель. Харизматический лидер обладает способностью воодушевлять и мотивировать подчиненных так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации.

Харизматический лидер обычно оказывает влияние путем:

· создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники;

· формирования системы корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал;

· установления отношений взаимного доверия.

В отличие от трансакционного харизматический лидер менее предсказуем. Он создает атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников, стимулирует их и заставляет работать изо всех сил. Такой лидер оказывает эмоциональное влияние на подчиненных, потому что глубоко верит в свои идеи и способен выразить их так, что эти идеи становятся реальными, личными и важными для каждого.

Трансформационные лидеры похожи на харизматических, но отличаются от них специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом.

Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и вовлекают подчиненных в процесс изменений.

Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Недавние исследования показали, что современным организациям особенно подходит женский стиль руководства. Женщины-менеджеры значительно лучше по сравнению с мужчинами мотивируют сотрудников, налаживают общение, а также более внимательно слушают своих собеседников.

Социальное партнерство применительно к организации представляет собой систему отношений взаимовыгодного, долгосрочного сотрудничества между наемными работниками и работодателем, складывающуюся в процессе их взаимодействия на основе признания равноправия сторон, учета, балансирования и интеграции интересов друг друга для достижения общих целей организации, в успешной деятельности которой заинтересованы обе стороны.

Таким образом, отношения сотрудничества служат механизмом согласования интересов внутренних агентов и организации в целом и трансформируют рациональное поведение каждого субъекта, нацеленного на удовлетворение собственных интересов, в рациональное поведение организации, цели которой выражают коллективную рациональность поведения указанных субъектов.

Непосредственной целью партнерских отношений является обеспечение взаимодействия и сотрудничества работодателей и наемных работников, ограничение оппортунистического поведения обеих сторон, снижение издержек контроля для достижения общих целей на основе согласования, баланса и интеграции собственных целей взаимодействующих сторон. Конечной целью является высокая мотивация и активность персонала в решении возникающих в организации проблем, которые обеспечат ей развитие и выживание в долгосрочной перспективе.

Большинство исследователей социально-трудовых отношений в России сходятся во мнении, что социальное партнерство находится в зачаточном состоянии, формируются лишь основные институты и механизмы системы социального партнерства (процесса переговоров, выполнения достигнутых договоренностей, осуществления контроля и санкций), но не происходит становление самой системы партнерских отношений с достижением баланса интересов сторон.

Поэтому пока преждевременно говорить о создании системы этих отношений на уровне предприятия, где они подчас носят конфронтационный характер и излишне политизированы.

Безраздельная власть на производстве высших менеджеров и крупных частных собственников закладывает основы экономики, базирующейся на авторитарной организации управления производством, которая в еще большей степени, нежели в рамках прежней экономической системы отчуждает работников от участия в управлении производством и распределении его результатов. Свернуты даже движение изобретателей и рационализаторов и деятельность научно-технических обществ.

Такая система все более утрачивает способность обеспечивать необходимые современной экономике мощную мотивацию к труду, его качественные параметры, эффективность; блокирует достижение социального согласия на производстве (без чего невозможен переход от конфронтационного типа трудовых отношений к согласительному, а тем более партнерскому).

Вместе с тем в настоящее время в России определились основные параметры системы социального партнерства (правовые, институционально-организационные, функциональные и т.д.), основные направления и проблемы ее дальнейшего развития. Система соглашений относительно этого партнерства представляет собой иерархию, звеньями которой являются следующие соглашения.

Во-первых, генеральные соглашения, которые заключаются на федеральном и республиканском уровнях между Правительством РФ, общероссийскими объединениями профсоюзов, иными уполномоченными работниками, общественными представительными органами и общероссийскими объединениями работодателей.

Во-вторых, на отраслевом уровне заключаются трехсторонние отраслевые (тарифные) соглашения между общероссийскими отраслевыми профсоюзами, иными уполномоченными работниками, представительными органами, работодателями (объединениями работодателей) и Министерством труда РФ.

В-третьих, на уровне территорий заключаются специальные соглашения между соответствующими профсоюзами (объединениями профсоюзов), иными уполномоченными работниками, представительными органами, работодателями (объединениями работодателей) и органами исполнительной власти.

В-четвертых, коллективные договоры, которые заключаются на уровне предприятий, организаций между работниками и работодателями.

Предусматривается, что генеральное соглашение, решающее самые общие проблемы взаимоотношений работодателей и профсоюзов должно предшествовать заключению отраслевых соглашений, которые, отражая конкретные условия найма, оплаты труда, увольнения, минимальных гарантий, конкретизируются затем на уровнях территорий и предприятий.

Основными вопросами рассмотрения и согласования в рамках традиционного трипартизма являются:

· для профсоюзов – рост реальных доходов наемных работников, гарантии социальной защиты (в том числе от болезней, старости, безработицы), обеспечение достойных условий труда и жизни, переобучение и повышение квалификации, участие трудящихся в управлении и т.д.;

· для работодателей – это гарантии эффективного использования капитала, увеличение прибыли посредством роста производительности труда, качества продукции, повышение конкурентоспособности, в том числе и на мировых рынках;

· для государства – это социальный мир и сплоченность нации, увеличение ее национального богатства, рост доходов госбюджета, экологическая безопасность, общая конкурентоспособность национальной экономики.

Основным институтом осуществления введенной системы соглашений являются трехсторонние комиссии, в функции которых входит подготовка, заключение и контроль за выполнением подписанных соглашений.

Социальное партнерство, как уже отмечалось, проявляется в разных формах. Однако представляется, что основной среди них является тройственная система участия работников: в управлении, прибылях и в собственности предприятия.

Причем в самой системе участия основной формой партнерства является участие работников в процессах подготовки и принятия управленческих решений, равно как и контроля за их реализацией. Эта форма обеспечивает информационное взаимодействие администрации с персоналом предприятия и создает базу для их сотрудничества. Данное сотрудничество основано на том, что работники начинают выполнять определенные функции управления, в том числе функции контроля, распределения задач и принятия решений.

Такое изменение решает проблему стимулирования передачи только достоверной информации, но самое главное, создаются предпосылки для укрепления доверительных отношений между менеджментом и персоналом и развития кооперации.

Участие в управлении может сочетать:

· чисто консультативные формы: проведение перед принятием управленческих решений предварительных консультаций с представителями работников;

· прямое (непосредственное) участие работников в решении возникающих проблем через создание органов типа японских «кружков качества», автономных самоуправляемых групп и т. д.;

· выполнение представительными органами трудящихся (советами, комитетами, комиссиями, агентствами) определенных управленческих функций.

Таким образом, система участия в управлении функционирует на всех уровнях организации: рабочего места, участка, цеха, и предприятия в целом.

В странах с развитой рыночной экономикой социальное партнерство неотделимо от участия наемных работников в управлении организацией на основе не только прав собственности (прав работников как акционеров или пайщиков своего предприятия), а на основе трудовых прав, т.е. прав работников как участников процесса производства товаров и услуг. Кроме того, общепризнанно, что работники вносят существенный вклад в деятельность предприятий не только своим трудом, но и человеческим капиталом. Поэтому они наряду с акционерами, вкладывающими капитал, имеют право влиять на принимаемые решения.

Участие работников в управлении приобретает особое значение в периоды экономических трудностей и структурной перестройки производства, позволяя подготовить людей к необходимым переменам. Рыночные реформы в России резко усилили социальные противоречия, увеличили количество споров и конфликтов между работниками и работодателями. Очевидно, что отношения противостояния препятствуют достижению целей реформирования и выходу из кризиса. Потому так важно признать и реализовать право работников и их представителей на участие в управлении предприятием.

Основными формами участия работников в управлении являются:

· общее собрание работников как высший орган, правомочный принимать решения, обязательные для работников и работодателей и различные формы собраний трудовых коллективов разных подразделений предприятия;

· участие в наблюдательном совете как контролирующем органе предприятия;

· создание советов работников предприятия, обязанных представлять их интересы в противовес руководству предприятия;

· производственные комитеты, включающие представителей персонала и администрации и предусматривающие институт «рабочих директоров»;

· «кружки качества» и небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения конкретных проблем, возникающих на рабочих местах;

· самоуправляемые бригады (группы), обслуживающие определенный производственный цикл и несущие полную ответственность за количество и качество продукции, бесперебойную работу и сохранность оборудования;

· разные формы организации рационализаторства и изобретательства.

Итак, социальное партнерство позволяет достичь социальный компромисс между трудом и капиталом, сбалансировать интересы внутренних агентов предприятия посредством разделения между ними хозяйственной власти и преодолеть (смягчить) отчужденность работника от производственного процесса и его результата. Это способствует превращению работников в субъектов власти и собственности на предприятии.

© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам