Руководства, Инструкции, Бланки

Управленческий Отчет Для Руководителя Образец img-1

Управленческий Отчет Для Руководителя Образец

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Управленческие отчеты для руководителя

Управленческая отчетность руководителя

Комплект управленческой отчетности "Аналитика: Управленческая отчетность руководителя" для руководителей и менеджеров различных предприятий.

Предлагаем Вашему предприятию существенно расширить возможности программного обеспечения "1С:Бухаглтерия 8" без значительных вложений в программное обеспечение.

Комплект внешних отчетов "Аналитика: Управленческая отчетность руководителя" для программного обеспечения "1С:Предприятие 8. Бухгалтерия предприятия" предназначен для руководителей предприятий, менеджеров, бухгалтеров и управленцев.

Комплект отчетов "Аналитика: Управленческая отчетность руководителя" позволяет в наглядном и понятном пользователям виде получить информацию из программы "1С:Бухгалтерия 8". При этом пользователям не требуется обладать специальными бухгалтерскими знаниями.

Комплект "Аналитика: Управленческая отчетность руководителя" помогает руководителям быстро, точно и эффективно получать данные напрямую из бухгалтерской базы данных. не обращаясь за помощью к бухгалтерам. Отчеты могут быть получены за любой период по выбранному предприятию или по всем предприятиям сразу.

Комплект отчетности "Аналитика: Управленческая отчетность руководителя" так же будет полезен бухгалтерам готовящим отчетность своим руководителям. С помощью комплекта отчетности они смогут быстро подготовить отчеты в удобном и понятном руководству виде.

Подробное описание отчетов приведено в презентации которую можно скачать здесь

Комплект управленческой отчетности "Аналитика: Управленческая отчетность руководителя" поставляется в двух вариантах:

Вариант 1: Поставка в коробочном виде с печатной документацией курьером до вашего офиса

Вариант 2: Поставка в эл. виде по электронной почте

Почему приобретение комплекта отчетности выгодно

1. Очень привлекательная стоимость. Стоимость приобретения, установки и обучения работе будет значительно меньше, чем покупка других программ для управленческой отчетности.

2. Поскольку комплект отчетности дополняет программу 1С:Бухгалтерия 8, то отсутствует необходимость переноса, дублирования и консолидации данных из других управленческих систем. Все данные находятся в одной базе данных.

3. Комплект отчетности поставляется как готовый коробочный продукт, не требующих дополнительных усилий по установке и настройке.

Программа "Аналитика. Управленческая отчетность руководителя" сертифицирована на соответствие требованиям фирмы "1С" и получила сертификат "1С:Совместимо!"

Получить более подробную информацию о комплекте отчетов можно на специализированном сайте продукта reports.analitica.ru там же можно скачать озвученный видео-ролик

Купить "Аналитика: Управленческая отчетность руководителя (электронная поставка)" (Стоимость: 3 500,00 Руб.)

Другие статьи

Управленческий отчет для руководителя образец

Зачем нужны управленческие отчеты

Основа управленческого учета – это три отчета, которые помогают оценить работу компании, финансовое состояние и принять стратегические решения.

Отчет о движении денежных средств

Отчет ДДС необходим для контроля над денежными потоками – сколько и кому заплатили, сколько действительно денежных средств в компании. Строится отчет ДДС по данным банковских выписок и движений наличных денег.

Начать вести ДДС просто, он наглядно показывает расходы и доходы компании и помогает избежать кассовых разрывов. Для компаний с деятельностью без сезонных скачков и больших проектов достаточно вести ДДС, для остальных необходимы все три отчета.

Отчет о прибылях и убытках

Основная цель компаний – увеличить прибыль. Отчет ОПУ показывает прибыль и убытки за определенный период, что помогает анализировать прибыльность компании и принимать решения, как увеличить валовую прибыль и сократить издержки.

ОПУ позволяет сравнивать данные в разных разрезах, удалять внутрихолдинговые движения денег, детализировать информацию по датам.

Баланс необходим для анализа состояния и эффективности предприятия в целом. Именно этот отчет показывает соотношение активов компании и источников их формирования. В балансе отображаются: кредиторская и дебиторская задолженности, объем незавершенного производства у организации, сколько необходимо заплатить налогов.

Рапорт руководителю

Книга «Секреты профессиональной работы с "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8". Кадровый учет и управление персоналом (артикул 4601546079527)»

Книга «Комплект вопросов сертификационного экзамена на знание возможностей и особенностей применения типовой конфигурации "Управление производственным предприятием" системы программ "1С:Предприятие 8" (ред. 1.3) с примерами решений (артикул 4601546097514)»

Книга «Комплект вопросов сертификационного экзамена по подсистеме "Бюджетирование" в "1С:Управление производственным предприятием 8" с примерами решений (артикул 4601546093783)»

Книга «Комплект вопросов сертификационного экзамена по программе "1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием для Казахстана" (ред. 1.3) с примерами решений (артикул 4601546110480) »

Рапорт руководителю

Отчет "Рапорт руководителю" предназначен для регулярного информирования руководителя о текущем состоянии дел на предприятии. Отчет содержит сводку важнейших показателей основных направлений деятельности, представляемых как в табличной, так и в графической форме.

Механизм настройки отчета "Рапорт руководителю" позволяет скорректировать набор отображаемых показателей, может организовать регулярное формирование и доставку руководящему составу информации о текущем состоянии дел на предприятии без запуска "1С: Предприятия" на рабочем компьютере руководителя. Будучи единожды настроен, механизм "Рапорт руководителю" может в соответствии с заданным регламентом — например, каждый день в 19:30 или каждые 15 минут в течение дня — автоматически публиковать в интранете или отправлять по заданным адресам электронной почты отчет, в котором разноплановая информация о деятельности предприятия сконцентрирована в удобном и наглядном виде.

В отчете приводится оперативный анализ данных по различным показателям деятельности предприятия: по выполнению производственных планов, по объему продаж, по дебиторской и кредиторской задолженности, по движениям денежных средств в разрезе статей и т.д. Список показателей можно настроить индивидуально для каждого из руководителей различных служб компании.

Для удобства анализа в отчете предусмотрено графическое представление данных: графики сравнения фактических показателей с запланированными или с такими же показателями за прошлые периоды.

Управленческие отчеты подразделений компании

Управленческие отчеты подразделений компании

Состав, содержание и формы управленческой отчетности разрабатываются с учетом следующих принципов:

  • релевантности. Это означает, что отчетность должна быть основой для принятия управленческих решений, а не просто информировать ее пользователей о работе компании;
  • оперативности. Чтобы соблюсти этот принцип, финансовый специалист должен спланировать сроки представления управленческой отчетности, а также объем и формат данных, которые она будет содержать;
  • адресности. Отчеты необходимо представлять конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления;
  • достаточности. Детализация показателей должна быть достаточной, но не избыточной;
  • аналитичности. Необходимо, чтобы управленческая отчетность предоставляла пользователям возможность быстро ее анализировать;
  • понятности. Отчеты, которые составлены на основе анализа полученной информации, должны быть наглядны и не вызывать у менеджера дополнительных вопросов;
  • достоверности;
  • сопоставимости. Пользователи отчетности должны иметь возможность сравнить учетные данные за различные периоды.

Как подать информацию

Управленческую отчетность можно формировать в текстовом, графическом или табличном виде.

Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета, а также форма представления информации зависят от статуса центра ответственности. Например, бухгалтерия может дополнительно к табличному отчету с отклонениями представить текстовое объяснение их причин. А руководителю центра инвестиций для наглядности хозяйственной деятельности лучше использовать графики и диаграммы.

Текстовый вариант чаще всего используют, чтобы объяснить причины отклонений каких-либо показателей от плановых или описать технологические процессы. Такие отчеты обычно составляют в виде служебных и докладных записок. Либо руководитель может раздавать указания подчиненным при помощи приказов и распоряжений.

Графическая информация позволяет наглядно отобразить хозяйственные процессы компании или результаты расчетов показателей ее деятельности. Поэтому аналитики чаще всего используют именно этот вариант.

Таблицы – наиболее удобная и привычная форма представления информации. В них легко отразить плановые и фактические показатели, а также отклонения по ним.

Группировка в рамках оргструктуры

Финансовый директор организации, как правило, делит ее структурные подразделения на три основные группы:

  • ЦФО – центры финансовой ответственности;
  • ЦФУ – центры финансового учета;
  • МВЗ – места возникновения затрат. Это производственные отделы, которые потребляют материальные ресурсы.

В целом управленческая отчетность представляет собой данные, которые систематизированы по центрам затрат и центрам ответственности. С ее помощью можно отслеживать показатели деятельности подразделений компании, а также оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров.

«Управленческие» формы транспортной организации

Рассмотрим процесс формирования управленческой отчетности на примере. Допустим, некая компания занимается железнодорожными перевозками по России и имеет сеть филиалов. Организационная структура такого предприятия как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой, представлена в таблице 1.

Таблица 1. Организационная структура транспортного предприятия * Если подразделение не имеет самостоятельного баланса

В компании можно выделить два уровня центров финансовой ответственности. Первый – головная организация. Второй – филиалы и структурные подразделения с отдельными балансами.

Головная организация контролирует нижестоящие подразделения. Она относится к высшему уровню управления, который осуществляет стратегическое руководство бизнесом. Как правило, в компаниях с хорошо отлаженной обратной связью между головной организацией и подразделениями, прослеживается такая тенденция: детальность отчетов уменьшается, а значимость принимаемых на их основе решений возрастает.

ЦФО второго уровня отвечает за тактические решения. Руководитель такого центра осуществляет текущий контроль выполнения плановых заданий подотчетных ему служб – ЦФУ и МВЗ.

Управленческая отчетность должна учитывать специфику работы организации и информационные потребности руководств. При этом важно, чтобы отчеты позволяли контролировать и анализировать различные отклонения показателей. Присутствие такой информации в отчетности позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Его суть состоит в том, что менеджер более высокого уровня начинает регулировать деятельность центра ответственности с более низким статусом только в случае, если возникнут отклонения от заданного параметра.

Бюджет – другой эффективный инструмент контроля. Он позволяет задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров. Кроме того, можно говорить о бюджете как о регистре управленческого учета, который позволяет выявлять и анализировать отклонения, возникающие в ходе его выполнения менеджерами.

Выделяют два основных метода контроля затрат и доходов компании: сопоставление показателей и бюджетирование.

В основе первого метода лежит суммирование отклонений от установленных норм по местам затрат. Второй предполагает сопоставление фактических затрат с плановыми показателями по подразделению в целом. Рассмотрим использование этих методов на примере работы пункта загрузки. Принимая решение о загрузке багажного вагона, менеджер допускает отклонение и получает маржинальную прибыль с вагона не 42 000 рублей, как это запланировано, а 40 000 (метод сопоставления). Но в дальнейшем он может устранить данное отклонение. Это произойдет в том случае, если по другому вагону будет получена большая маржинальная прибыль (метод бюджетирования для контроля затрат и доходов). В результате бюджетное задание за период по показателю маржинальной прибыли будет выполнено.

. должен быть выборочным

Бюджетные показатели делятся на две подгруппы: устанавливаемые централизованно и самими структурными подразделениями.

Каждый центр ответственности отвечает за достижение им показателей обеих подгрупп. Поэтому оба указанных выше вида показателей называются контролируемыми. Различие между ними состоит в том, что центр ответственности не может самостоятельно менять установленные ему «сверху» плановые цифры.

Другая группа показателей не входит в зону ответственности подразделения, так как оно не может повлиять на фактический уровень определенных затрат. Речь идет о, например, суммах амортизации и тарифах на услуги железной дороги. Поэтому такие показатели называют неконтролируемыми.

Филиалу компании может быть централизованно установлен показатель прибыли (см. табл. 3.3.). В то же время объем реализации и себестоимость определяются им самостоятельно. То есть руководитель филиала должен выявить основные факторы, которые влияют на выручку и затраты. Тогда он сможет наилучшим образом выполнить бюджетное задание и достичь планируемого размера прибыли.

Руководитель филиала, в свою очередь, задает норматив маржинальной прибыли начальнику пункта загрузки (табл. 2). Последнему предстоит самостоятельно сформировать структуру перевозимого груза таким образом, чтобы достичь заданного ему уровня маржинальной прибыли (раздел IV). Свой отчет он представляет директору филиала (табл. 3.2). В нем отражаются плановые и фактические показатели, а также отклонения от них. Таким образом, начальник пункта отвечает за размер выручки от наполнения одного вагона (раздел III табл. 2) и за уровень маржинальной прибыли в отчетном периоде (раздел IV).

Таблица 2. Бюджетное задание: пункт загрузки

Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии - Учебный центр - Корпоративное обучение - Семинары и бизнес тренинги продаж,

Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета. Автор на основе многолетнего личного опыта по построению систем финансового управления в российских компаниях выделяет универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета.

Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии — обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Личный опыт

Сергей Никаноров заместитель финансового директора АВПК «Сухой»

В моей практике был опыт внедрения управленческого учета в одной типичной средней производственно-торговой компании. Компания продавала 10—12 различных продуктов, шесть из которых сама и производила. У компании было примерно 20 основных покупателей (на них приходилось 95% продаж) и около 200 поставщиков. Объем продаж составлял 80—100 млн. долларов США. Во внедрении управленческого учета был заинтересован сам владелец предприятия. Но, несмотря на это, первый пакет управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы управленческого учета. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.

Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.

Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности. Разработка классификаторов управленческого учета.

Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.

Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.

Проведение организационных изменений на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО)2.

Личный опыт

Если внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.

Краткий словарь терминов

Центр затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Существуют два основных типа центров затрат: центр нормативных затрат; центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

Центр инвестиций — центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Пример построения финансовой структуры

Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания»3 торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров — филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета автор статьи рекомендует присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы; второму уровню — подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга; третьему уровню — отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 — Управляющая компания, 20 — Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 — Администрация, 02 — Маркетинг, 03 — Информационные технологии, 04 — Логистика, 05 — Складская деятельность, 06 — Закупки, 07 — Общие продажи, 08 — Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 — Продажи ТН 2, 10 — Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении — складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Личный опыт

Евгений Титаев финансовый директор Группы компаний «Ютлэнд» (Новосибирск), кандидат экономических наук

В настоящее время управленческая структура нашей организации имеет проектный тип: каждый центр формирования дохода рассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у нас выделены филиалы и зависимые компании. Наше предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:

релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);

оперативности; адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);

достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);

аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);

сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:

управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;

управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;

управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.

Личный опыт

На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования — формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план — факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.

Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.

Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой у нас является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете нашей компании, — месяц.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Личный опыт

Как правило, ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых мы составляем и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой — если информации слишком много - менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга, включающего Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты, оценивает оптимальность бизнес-процессов холдинга всего по одному показателю эффективности — скорости движения оборотных средств5.

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.1. Управленческий баланс.

1.2. Управленческий отчет о прибылях и убытках.

1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод). Справка 6

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план — факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:

виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;

центры финансовой ответственности;

места возникновения затрат;

виды (экономические элементы) затрат;

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 — «Топливо», 10102 — «Основные материалы», 10103 — «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Автор - генеральный директор компании «Когито Инвестмент»

Подготовку материала курировал член Экспертного совета журнала, заместитель финансового директора АВПК «Сухой» Сергей Никаноров

1 Подробнее о методологии и определении управленческого учета см. мнения финансовых директоров, консультантов и других специалистов в этой области на см. в этом номере – Примеч. редакции.
2 Существуют различные подходы к определению центров финансовой ответственности. В частности, автор данной статьи использует терминологию (см. врезку), отличную от применяемой Олегом Дронченко в статье «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию» («Финансовый директор», 2002, № 6). На сайте нашего журнала www.fd.ru консультанты фирмы «Инталев», занимающейся бюджетированием, представили еще один подход к этой проблеме. Все желающие также могут высказать свою точку зрения по данному вопросу на нашем сайте. – Примеч. редакции.
3 Все примеры данной статьи основаны на практическом опыте автора. Предприятия, на которые ссылается автор, – реальные российские компании, названия которых изменены в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.
4 В табл. 1 идентификация территориального подразделения производится по первой цифре, так как общее количество подразделений меньше десяти. Иначе следовало бы присваивать коды по следующему принципу: 01, 02, …, 10, 11, 12 и т. д. – Примеч. редакции.
5 См. статью «Между бюрократией и хаосом», «Секрет фирмы», 2003, № 5, с. 76 – Примеч. редакции.
6 Справка подготовлена редакцией. Подробнее о прямом и косвенном методах составления отчета о движении денежных средств см. в статье «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4. – Примеч. редакции.
7 Об автоматизации управленческого учета читайте в следующих номерах. – Примеч. редакции.