Руководства, Инструкции, Бланки

Микроменеджмент Это Стиль Руководства При Котором img-1

Микроменеджмент Это Стиль Руководства При Котором

Категория: Руководства

Описание

Основные плюсы и минусы микроменеджмента

Микроменеджмент, говоря простым языком – это тотальный контроль за каждым действием работников. Фактчиески это превращается в ситуацию, когда буквально один человек контролирует все сферы жизни компании. Хорошо это или плохо – вопрос довольно спорный. Кто-то считает, что если микроменеджментом занимается талантливый человек, то это хорошо. Остальные наоборот считают, что один человек просто не в состоянии руководить всем. И, как итог – провал по всем фронтам. Кто же прав?

Сегодня микроменеджмент оценивается однозначно плохо, и некоторые исследователи даже называют его профессиональной болезнью отдельных руководителей. Желание управлять каждым процессом вручную в итоге вызовет массу недовольства в самом коллективе. Кроме того, работа компании будет постоянно замедляться из-за того, что решения принимает лишь один человек.

Главная причина того, что какой-то руководитель начинает использовать в своей работе микроменеджмент заключается в том, что он не доверяет своим сотрудникам. Ему кажется, что они часто принимают неверные решения, намеренно или случайно. Порой такие ситуации доходят до абсурда, и даже в том случае, если сотрудник предложил разумное решение, руководитель его переделывает, ухудшая его.

Недоверие руководителя вырабатывается вследствие двух причин. Первое – он принял несколько важных решений, которые принесли успех и после этого он уверился в том, что правильные решения может принимать только он. Второе – когда-то такой руководитель наоборот доверился своим подчиненным и они его подвели, и теперь он им больше не доверяет, а все решения принимает самостоятельно. Могут быть и другие причины, но эти две – основные.

Постепенно болезнь микроменеджмента распространяется и на подчиненных, только в чуть другой форме. В результате того, что они постоянно не отвечают за свои решения, а начальство постоянно указывает им на то, что они сами ничего не в силах сделать, сотрудники и сами начинают в это верить. Это приводит к общему упадку настроения в коллективе и постепенной его деградации. Уже спустя год микроменеджмента перед нами будет не полноценный коллектив, а общество исполнителей, которые неспособны самостоятельно принимать решения или, более того, хоть что-то предложить.

Способы бороться с микроменеджерами есть, но все они ненадежные. Можно, например, время от времени намекать начальнику, что вы самостоятельно отвечаете за все свои действия и готовы нести полную ответственность. Если над начальником есть еще один начальник, можно напрямую пойти к нему и пожаловаться, что на вас оказывают давление… Но ни один из этих способов не сможет решить проблему полностью. Только если микроменеджера не сократят.

Понятно, что для любого руководителя микроменеджер в коллективе это лишние проблемы и от него необходимо избавляться. Но от простого увольнения его может спасти перевод на должность, где он является руководителем лишь самому себе. Также могут помочь воспитательные беседы с угрозой понижения в должности. Оптимальный вариант – направить такого человека к психологу (если есть такая возможность).

В то же время, многие исследователи утверждают, что микроменеджмент может приносить и пользу компании. Правда, если его не доводить до крайних точек. Например, во время кризиса даже хорошо, если талантливый руководитель контролирует все шаги своих подчиненных. Важно, чтобы это ограничилось лишь контролем. Микроменеджер всегда в курсе дел и не позволит совершать поспешные необдуманные решения.

Но в долгосрочной перспективе микроменеджер это скорее пассив для компании, чем актив.

Другие статьи

Микроменеджмент как стиль руководства - статья от Мегапрорыв

Микроменеджмент

Пройдем быстрый тест. Например, вы делегировали своему сотруднику важную задачу и назначили дедлайн. Как вы действуете дальше? Контролируете каждый его шаг, дышите ему в затылок и мучаете звонками и письмами? Или даете спокойно выполнить свою работу и лишь слегка помогаете и направляете его при необходимости? Если вам ближе первый вариант, вы – микроменеджер. Радоваться тут особо нечему, поэтому постараемся разобраться в ситуации и помочь вам.

Внимание к деталям и контроль - вещи полезные и нужные, но доводить их до крайности вредно. Убежденные микроменеджеры раздражают и злят своих коллег желанием привести всех за руку к успеху, разрушают уверенность окружающих в самих себе, негативно влияют на результаты работы и сподвигают особо чувствительных к увольнению.

К счастью, вы читаете эту статью, в которой мы расскажем о нескольких способах идентификации этих фанатичных тенденций в себе. И о том, как избавиться от них, прежде чем они оставят от вашей рабочей сферы жизни выжженную пустыню.

Начем со списка основных признаков. Микроменеджмент - это стиль руководства, при котором руководитель:

- погружается в чужие проекты;

- слишком акцентирует внимание на деталях, вместо того, чтобы сосредоточиться на полной картине происходящего;

- не дает закончить задачу, которую делегировал; если находит в ней ошибку, заканчивает задачу сам;

- не позволяет другим принимать решения без его одобрения.

Вы наверняка думаете, что в бизнесе для достижения цели все средства хороши, и главное – результат? Мы знаем, что микро менеджеры часто подтверждают важность своего подхода экспериментом: дают сотруднику задание и не вмешиваются до дедлайна.

Если работник уверен в своих способностях, он однозначно проявит себя. Вот только привыкшие к начальнику-микроменеджеру, многие хорошие специалисты становятся робкими и зачастую их просто парализует. Сотрудник думает, что независимо от его усилий, его работа будет недостаточно хороша. Просто потому что привык к такому отношению с вашей стороны. Дальше происходит одно из двух – или работник просит о помощи, или делает все хорошо, но в итоге все равно получает не тот результат. Потому что в любом случае микроменеджер будет интерпретировать результат своего эксперимента как доказательство, что без его постоянного вмешательства люди будут колебаться или терпеть неудачу.

Эффективный менеджер настраивает окружающих на успех. Микроменеджер держит всех в постоянном напряжении и таким образом препятствует развитию сотрудника и его желанию брать на себя ответственность, принимать решения.

Грамотный менеджер дает сотрудникам некоторую свободу и широкие возможности для роста и развития. Микроменеджер лишает сил и мотивации своих сотрудников, когда убивает эти возможности. Это снижает эффективность сотрудника, забирая все его время и энергию.

Как перестать быть микроменеджером?

Надеемся, что вы прочувствовали предыдущую часть, раскаялись и задались вопросом – кто виноват и что делать? Первый шаг к исправлению – осознание.

Попробуйте выстроить более здоровые отношения с коллективом, начав с простого разговора. Убедите их, что хотите измениться. Скорее всего, одного разговора окажется мало, поэтому проведите несколько бесед. Вам нужно получить откровенную обратную связь от сотрудников, чтобы понять, что им мешает сильнее всего. Как только вы поняли, начинайте вносить изменения в алгоритмы работы. Научитесь отпускать ситуацию и поддерживать сотрудников, показывать им доверие. Для начала сфокусируйтесь на работниках с большим потенциалом и делегируйте им задачи.

Одна из характеристик хорошего управленца – способность слушать и слышать. Менеджеры разучились слушать Люди, которых не слышат не могут расслабиться и эффективно работать.

Что делать если вы жертва микроменеджера? Дайте боссу почитать эту статью. Или возьмите ситуацию в свои руки:

- добейтесь от руководства всей информации по вашей задаче, установите контрольные точки на пути к цели, так делегирование будет эффективней;
- если уверены в успехе – проявите инициативу и предлагайте заняться конкретной задачей, это подкрепит уверенность руководителя в вас и в его навыках делегирования;
- регулярно давайте отчет о рабочем процессе и прогрессе.

Подписка на рассылку и вебинары

Микроменеджмент это стиль руководства при котором

Микропроклятие

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№31-33, 2013)

Судя по комментариям в Сети и мнению авторов книг по управлению персоналом, нет страшнее "зверя" на просторах украинского бизнеса, чем "микроменеджер". Может, излишний контроль со стороны босса, заставляющий работать более активно, так раздражает?

Найти вторую такую фигуру в менеджменте, которая вызывала бы исключительно негативные эмоции и у гуру менеджмента, и у простых сотрудников, как микроменеджер, будет очень сложно.

Поисковики на слово "микроменеджер" выдают массу статей типа "как с ним бороться".

Если верить литературе по управлению, то микроменеджер — это человек, способный загубить любой бизнес и истребить на корню потенциал любого самого креативного, инициативного и профессионального коллектива сотрудников.

"Около года назад мы проводили опрос среди наших клиентов и соискателей. Цель опроса была выявить степень комфорта работы того или иного типа сотрудника с определенным типом руководителя, чтобы минимизировать риски личностной несовместимости. В ходе исследования оказалось, что один из наиболее "ненавистных" и соискателям, и работодателям тип управленца именно микроменеджер. При этом практически все соискатели имеют опыт общения с таким боссом", — рассказывает Гайне Гузеева. рекрутер кадрового агентства StunStaff (штат — 10 чел. ).

Возникает закономерный вопрос: откуда такое количество микроменеджеров, если ни работодатели, ни HR-ы, ни сотрудники не желают работать с таким боссом.

Происхождение монстров

Прежде чем столь яростно критиковать микроменеджеров, стоит разобраться в терминологии. Как правило, любой тотальный контроль сотрудников со стороны управленца гарантирует ему клеймо "микроменеджер".

В то же время истинными микробоссами являются далеко не все, кого так называют.

Первые, кого сразу зачисляют в ряды микроменеджеров и всячески критикуют — новоиспеченные управленцы.

"В процессе становления профессионала как управленца, подавляющее большинство из них проходит этот этап, — говорит Олег Бреусенко. заместитель директора дистрибуторской компании "Реактив" (штат — ок. 70 чел. ). — Это самое начало управленческой деятельности, когда человек еще не успел "сбросить шкуру" исполнителя. И для него вникать в детали процесса гораздо привычнее и понятнее, чем ставить и решать стратегические задачи и заниматься планированием. В большинстве случаев такой микроменеджмент — это временное явление. И паниковать подчиненным не стоит".

Второй вариант — фактически единственный истинный микроменеджер. Именно о нем написаны разгромные статьи, его обсуждают в не всегда приличных выражениях на всевозможных форумах и т. д.

Основные характеристики микроменеджера — полное недоверие к сотрудникам, тотальный контроль над каждым действием подчиненных.

Иногда причиной формирования такого поведения становится мышление "отставного прапора", иногда — страх потери контроля и контакта с рабочим процессом.

Вместо того чтобы бороться с этим при помощи усовершенствования системы отчетов и налаживания коммуникаций в компании, такие люди начинают концентрироваться на операционных процессах, копаться в мелочах и влезать в работу подчиненных.

Еще одной причиной пристрастия некоторых управленцев к микроменеджменту психологи называют потребность человека чувствовать себя важным и значимым. Проще всего свою значимость подтверждать, "тыкая носом" в ошибки людей, нижестоящих по должности.

Но чаще всего, по мнению г-жи Гузеевой, микроменеджерами управленцы становятся вынужденно. "Микроменеджмент — это такая защитная реакция на дефицит грамотных, квалифицированных кадров, — поясняет Гайне Гузеева. — При огромном количестве соискателей найти человека, отвечающего всем требованиям на 100%, очень и очень сложно. Дефицит нужных людей приводит к тому, что управленец вынужден контролировать и проверять людей, которым пока не доверяет. Можно много говорить о кадровой политике, но важно помнить, что самому руководителю также приходится отчитываться и демонстрировать результаты перед собственниками или вышестоящим руководством".

Принципиальным, по мнению нашего эксперта, является то, что истинных микроменеджеров — единицы. Не считая новоиспеченных, стиль управления которых, по сути, еще не определен. Остальные варианты микроменеджмента — это весьма полезный арсенал методов работы с персоналом, овладение которым существенно расширит диапазон управленческих умений.

В защиту микроподхода

"Каким бы опытным не был управленец, время от времени практически каждый прибегает к микроменеджменту. Как правило, действуют они при этом неосознанно. И такое поведение продиктовано не психологическими особенностями, а ситуацией и производственной необходимостью", — утверждает Валентин Косач. директор по персоналу инвестиционной компании ML Services (штат — ок. 150 чел. ).

По его мнению, микроменеджмент уместен, в первую очередь, когда речь идет о новом сотруднике, пришедшем на ключевой участок работы.

"Учитывая, что период адаптации и выхода на максимальную эффективность сотрудника составляет в среднем полгода, а время подстраховки "старым" сотрудником, покидающим компанию, составляет обязательные две недели (и это в идеальной ситуации), микроменеджмент станет обязательным методом управления минимум на несколько месяцев", — говорит Косач.

Эффективно работает микроменеджмент, когда руководитель чувствует беспокойство по поводу выполнения поставленной задачи.

"На собственном опыте могу сказать, что как только в процессе работы над проектом появляются явные нестыковки с первоначальным планом, неосознанно включается микроменеджер, — делится Олег Бреусенко. — Если еще на начальном этапе вести тотальный контроль всех процессов, то можно предупредить сразу несколько проблем. Во-первых, подчиненные мобилизуются и, проговаривая свои задачи, могут сами увидеть ошибки; во-вторых, можно свежим взглядом увидеть проблемы; и в-третьих, внести коррективы, пока это возможно".

Микроменеджмент становится необходимостью и вопросом выживания руководителя, когда в компании нарушены коммуникации. Нехватка информации, противоречивые сведения из разных источников, изменение задач в процессе работы — все это вызывает у руководителя тревогу и потребность контролировать каждый шаг своих подчиненных.

Бывают ситуации, когда микроменеджмент может стать способом борьбы с "подковерными играми".

"Редко кто признается "на камеру" о подобных явлениях в своей компании, но, думаю, 99,9% работников сталкивались со сменой команды в компании и "играми", которые за ней следуют. Это и попытки саботировать работу подразделения сотрудниками, потерявшими старого (вдруг ставшего любимым) босса, и сокрытие информации и дезинформация нового руководителя — представителя новой команды и т. д.", — рассказывает Гайне Гузеева.

Но этим перечень ситуаций, где микроменеджмент — оптимальный стиль управлений, не исчерпывается. "Микроменеджмент уместен там, где важен не только результат, но и сам процесс, и каждая его стадия, где принципиально важно детальное выполнение инструкций. Примером могут служить службы безопасности компаний", — делится Валентин Косач.

Из микро в макро

А вот решить проблему истинного микроменеджера вряд ли удастся. Глубинные личностные проблемы — это вопросы психолога. Что же касается управленцев, которые в силу обстоятельств вынуждены прибегать к микроменеджменту, то их стоит предостеречь.

Микроменеджмент проявляется бессознательно, как реакция на тревогу, и быстро становится привычкой. Поэтому, если руководитель понимает, что в его работе часто бывают ситуации, требующие использования подобных техник, то стоит время от времени анализировать свое поведение.

Гайне Гузеева предлагает написать список из трех вопросов и время от времени честно отвечать на них. "Первый вопрос: могу ли я сделать любую работу лучше, чем мои подчиненные? Второй: перепроверяю ли я документы, прежде чем отправить их выше? И третий: должен ли я единолично принимать все решения? — советует г-жа Гузеева. — Три "да" означает, что Вы уже на пути к тому, чтобы стать микроменеджером".

Руководитель, заметив за собой признаки микроменеджмента, может попытаться искоренить в себе зачатки мелочного управленца. Наши эксперты предлагают несколько этапов выхода из состояния микроменеджера (подробнее — см. "Спасение рядового менеджера" ). Если босс станет настоящим микроменеджером, выгорания и карьерной "свалки" ему уже не избежать.

Спасение рядового менеджера

1. Для начала важно понять, что именно заставляет руководителя действовать как микроменеджер. Причина может крыться не в личности босса, а в проблемах внутри бизнеса.

В идеале оценить бизнес-процессы, коммуникации в организации и квалификацию персонала должен сторонний человек. Анализ всех составляющих даст возможность понять, как наладить механизм, чтобы он мог работать без детального вмешательства.

2. Вторым, не менее важным, этапом должна стать переоценка собственных подчиненных. Часто причина микроменеджмента кроется в незнании реальных возможностей и слабых мест сотрудников. Боссу стоит провести собственную оценку персонала. Вплоть до того, чтобы на листе написать фамилии сотрудников и отметить плюсы и минусы каждого.

Это поможет выбрать исполнителя конкретного задания и хоть в какой-то мере довериться ему. Можно из списка выбрать одного-двух человек, которые наиболее заслуживают доверия. Именно на них можно учиться доверять (например, проверить их выполнение задачи только на конечном этапе), тренироваться делегировать (например, доверить курировать часть проекта).

Конечно, есть и более радикальный метод. Можно привести в команду одного-трех "своих" людей, на которых босс и будет опираться в работе. Создание более сильной команды. привлечение людей, которым доверяет руководитель, резко снизит необходимость контролировать каждый шаг подчиненных.

3. Бороться с внутренним микроменеджером иногда приходится и усилием воли. Например, нужно взять за правило принимать результаты работы подчиненных с незначительными погрешностями и ошибками.

Если работа принципиально сделана, но есть незначительные ошибки, то, во-первых, стоит успокоить себя тем, что не ошибается тот, кто ничего не делает, во-вторых, это повод задуматься, есть ли у подчиненных все необходимые инструменты для выполнения работы.

Хотите повысить эффективность работы отдела закупок? На тренинге "Эффективная закупка от А до Я" будут рассмотрены варианты организации процесса закупок и формирование стратегии оптимального товарного запаса производства. Получите пошаговый алгоритм изменения отдела закупок и повышения его эффективности.

Управление «под микроскопом»?

Управление «под микроскопом»?

По-английски – manager, а по-нашему – управленец. Давно и прочно вошло это слово в наш деловой лексикон. Почему-то в России сегодня менеджерами называют не только руководящий персонал. Это неправильно. По определению, менеджер – это руководитель среднего звена, организатор работы отдела, имеющий в подчинении персонал. Ну а так называемый топ-менеджер – это уже руководитель высшего звена – генеральный директор, например. Но в недавнем прошлом мы получили в наследство от Запада еще одно определение, которое употребляется в негативном смысле и подразумевает неразвитость у менеджера управленческих навыков, – микроменеджер. Помочь разобраться в этом явлении нашему корреспонденту А. Лосевой помогает директор по персоналу розничной сети обувных каскетов «ЭКОНИКА», канидат психологических наук Алла Бедненко.

– Итак, что же такое – микроменеджмент?

– Это стиль управления, отличающийся особым, сверхдетальным контролем над выполнением профессиональных обязанностей подчиненного. При этом руководитель стремится к абсолютной авторитарности, навязыванию собственного мнения. Любопытно, но многие управленцы искренне уверены, что подобный стиль не что иное, как искусство тактического руководства, умение быстро решать оперативные задачи. Хотя, на деле, такой босс мелочно опекает своих работников. Он постоянно устраивает длительные и бесполезные совещания, которые обычно проходят по схеме «мы посоветовались, и я решил», или «существует только два мнения: мое и неправильное». Он следит, находятся ли его сотрудники на своих рабочих местах, требует согласовывать с ним каждый шаг. Причем все это от искренней убежденности, что без его усилий работа обязательно остановится.

По мнению специалистов, микроменеджмент – это один из самых тяжких пороков управления, приводящий к ухудшению морального климата в коллективе, текучести кадров, снижению производительности труда, нарушению стабильности и преемственности в работе организации. Анализируя различные взгляды на проблематику этого явления, становится очевидным, что нужно проводить четкую грань между желанием руководителя сотрудничать со своими подчиненными, обучать их и оказывать им помощь и между жестким контролем, ориентацией только на свое собственное мнение и «навязыванием» его сотрудникам.

– В одной статье микроменеджмент назвали «детской болезнью молодых боссов». Вы с этим согласны?

– Действительно, как правило, подобной тактикой пользуются именно начинающие руководители. Это объясняется тем, что у них пока еще не сформировались полноценные менеджерские компетенции. Такие, как умение планировать, делегировать полномочия, грамотно ставить задачи подчиненным в соответствии с их потенциалом, проводить оперативный (необходимый и достаточный) контроль работы сотрудников. Поэтому они невольно перестраховываются, перепроверяют результаты работ подчиненных. Но, по мере формирования управленческих навыков, молодой менеджер обычно переходит на следующую стадию своего профессионального становления, где фокусом внимания становятся результативность сотрудников и развитие их потенциала. Однако не все руководители оказываются способными отступить от привычной тактики работы с персоналом.

– В чем причина, как вы думаете?

– На мой взгляд, это может быть как вследствие некой «зацикленности» руководителя на собственной уникальности и незаменимости, так и из-за стремления ставить себя выше других сотрудников. Но если посмотреть немного глубже, то у истоков подобного стиля управления может лежать и неуверенность в себе, желание повысить свою личную самооценку за счет понижения ее у подчиненных. Возможно, у микроменеджера присутствует также глубинное чувство недоверия к окружающему миру и к людям, которое мешает ему полноценно выстраивать коммуникации с сотрудниками, доверять им самостоятельное выполнение функций. Недоверие также вынуждает такого управленца замыкать принятие всех управленческих решений на себя. В результате неизбежно снижается эффективность всех проектных и рабочих групп.

– Следовательно, микроменеджмент – это исключительно отрицательное явление?

– Как у медали есть две стороны, так и микроменеджмент способен принести некоторую пользу, если знать, как и где его грамотно применить, то есть в «умеренных дозах» и к «месту».

Например, при адаптации нового сотрудника в должности менеджер должен выступать в роли наставника «новичка». Оптимально в данном случае будет составить совместно с подчиненным детальный план вхождения в новую должность. Достаточно подробно сформулировать в нем планируемые работы, приоритетность их выполнения, а также ожидаемый результат и сроки реализации. Именно в этом случае желательно проводить регулярный текущий контроль реализации сотрудником намеченного плана. По окончании испытательного периода сотрудник должен отчитаться о проделанной работе. Если он справился с большинством поставленных задач, то контроль можно перевести в обычный режим.

Приведу пример из практики.

В розничный магазин обуви вышел на работу новый продавец-консультант Иванова Наталья. Опыта работы в данной должности у Натальи не было, однако было большое желание попробовать себя в новой профессиональной сфере. Менеджер смены показала новому сотруднику расположение товара в подсобном помещении, рассказала о стандартах обслуживания и рекомендовала в случае необходимости обращаться с вопросами. Наталья приступила к самостоятельной работе, активно пыталась консультировать клиентов, рекламировать товар. Однако при подведении итогов работы за месяц результаты Натальи оказались одними из худших. Было решено прикрепить к ней более опытного менеджера. Он в первую очередь выяснил, какие трудности возникали у нее при общении с клиентами, что получалось лучше всего, а какой информации Наталье не хватало. Далее он подробно рассказал о товаре, о технике продаж в обувном магазине, понаблюдал за ее работой с несколькими клиентами, дал обратную связь по результатам наблюдения, корректно сделал несколько замечаний.

Следующим этапом стала совместная работа в торговом зале. Сначала менеджер играл ведущую роль в данном процессе, но потом Наталья активно включилась в диалог с клиентами. В конце дня прошел «разбор полетов». Всю последующую неделю наставник обязательно проводил несколько часов в зале и наблюдал за работой Натальи, с последующим обсуждением пройденного дня, с постановкой новых задач, и постепенным их усложнением. Например, если в первый день Наталья должна была установить визуальный контакт и приветливо поздороваться с каждым входящим в магазин покупателем, то уже на третий день она должна была уметь грамотно отвечать на возражения покупателя. В конце второй недели Наталья призналась, что она поняла свои ошибки и готова работать самостоятельно. Еще через неделю Наталья с гордостью довела до руководителя результаты своей работы – она «догнала» по продажам остальных продавцов-консультантов и выбивалась в лидеры.

Микроменеджмент возможен также при вхождении в должность самого руководителя. Чтобы успешно управлять подчиненными, он должен самостоятельно разобраться во всех тонкостях выполняемых сотрудниками функций. Поэтому на первом этапе хорошие управленцы много общаются со своими сотрудниками, наблюдают за способами выполнения основных работ, даже пробуют сами выполнять эти функции, чтобы лучше понять специфику производства, его сложности, узнать «узкие» места и т. п. Однако квалифицированный управленец должен уметь вовремя остановиться, и в дальнейшем работать вместе с сотрудником над совершенствованием того или иного бизнес-процесса, а не грубо указывать на то, что «тот все делает не так» и «надо делать так, как я говорю».

Нередко розничные торговые сети приветствуют «выход в поля» руководителей высшего и среднего звена. Руководитель должен проработать какое-то время в роли продавца-консультанта. Непосредственное общение с клиентами, изучение «в действии» бизнес-процессов розничной торговли и их узких мест часто позволяют руководителю-»новичку» не только разобраться в специфике бизнеса, но и вынести на основе такого полезного опыта предложения по оптимизации самих бизнес-процессов.

В нашей компании у офисного персонала существует традиция: все сотрудники – от вице-президента до менеджера по персоналу – не реже чем два раза в год выходят «в поля» и работают продавцами. В результате мы получаем не только приток от сотрудников новых идей по оптимизации работы магазинов, но и значительное улучшение коммуникации между представителями офиса и розничной сети.

Применение микроменеджмента вполне оправдано, если подчиненный регулярно нарушает сроки выполнения задачи или исполняет ее с ненадлежащим качеством, а результат работы значительно отклоняется от запланированного. В данном случае проявление жесткого контроля со стороны руководителя сможет послужить уроком недобросовестному сотруднику и даст возможность не передавать задание другому исполнителю.

Возможно применение тактики микроменеджмента и при необходимости оптимизации определенного бизнес-процесса, работающего, когда он недостаточно эффективен. Тогда возникает необходимость в его формализации и детализации до мельчайших операций. Однако опытный руководитель всегда будет проводить подобную работу совместно с подчиненными и ослабит контроль тогда, когда заново организованный процесс начнет приносить планируемый результат.

Наконец, микроменеджмент может быть использован при появлении новых проектов и при изменении условий выполнения задач, если они существенно влияют на результат.

– Нужно ли бороться с этим явлением? И возможно ли это?

– На самом деле, при таком раскладе на кону стоит работа компании, ведь подобный стиль управления способен даже ее разрушить. Подчиненные нервничают, впадают в уныние из-за того, что начальство не верит в их профессионализм. В результате сотрудники просто перестают проявлять инициативу, предпринимать попытки искать новые, более эффективные способы выполнения привычных функций. Такую компанию трудно назвать инновационной. Ведь из-за постоянного тотального контроля над работой со стороны менеджера, вникания во все тонкости выполнения заданий компания теряет динамику.

Люди, которым довелось испытать микроменеджмент на собственной шкуре, единодушны в том, что он деморализует и ограничивает личное развитие. Многих он доводит до стресса. Другие постепенно привыкают к тому, что ничего хорошего начальство от них не ждет, и через некоторое время сами начинают сомневаться в своих способностях. Не имея возможности проявить инициативу, «микроподчиненный» теряет интерес к работе и даже, в ряде случаев, начинает саботировать. В результате компания получает от сотрудника только пятидесятипроцентный результат, резко повышается текучесть кадров.

А потому бороться с таким явлением, как микроменеджмент, необходимо! Как? Прежде всего это относится к самому горе-руководителю. Есть несколько советов для него. Хочу вспомнить здесь слова Гарри Чемберса, президента двух консалтинговых компаний, эксперта в области лидерства, развития менеджмента, специалиста по эффективной организации труда. Он говорил о том, что только самоконтроль позволит удержаться от детальных инструкций, не раздражаться, когда что-то «не так», выслушать мнение другого человека и отказаться от своего. Это трудно, но возможно.

Итак, как «задушить» в себе микроменеджера?

1. Уделяйте больше внимания планированию деятельности каждого сотрудника. Пусть все пункты плана сотрудника будут сформулированы в виде ожидаемого результата работы, и лучше, если результат будет измеряемым.

2. Проводите регулярный контроль результативности каждого сотрудника. Вмешивайтесь в процесс, если только результат отличается от запланированного или «пошел вниз».

3. Обсуждайте с подчиненными свои решения, интересуйтесь их мнением. При принятии важного решения зафиксируйте все «за» и «против», высказанные подчиненными.

4. Создайте систему оплаты труда сотрудников, мотивирующую их на достижении нужного результата.

5. Применяя навыки микроменеджмента в случаях, когда это действительно необходимо, помните о том, что вы должны вовремя остановиться, ровно тогда, когда подчиненный начнет самостоятельно и эффективно решать поставленную задачу.

6. Концентрируйтесь не на искоренении недостатков, а на возможностях и сильных сторонах ваших подчиненных.

7. Заинтересуйте их выполняемой работой, всячески подчеркивайте значимость для бизнеса их вклада и уровня личной ответственности каждого за общий результат. Если подчиненный болеет за дело, не просто отсиживает рабочее время, а относится к своей работе с интересом и азартом, ищет новые, более эффективные способы выполнения привычных функций, то результат не заставит себя долго ждать.

Что же касается персонала, попавшего под влияние такого управленца, то способы выживания для них в подобных условиях зависят от уверенности в себе и отчасти от их отношений с микроменеджером. Бывает достаточно просто попросить шефа не вмешиваться во все детали, а контролировать выполнение работ по результату и начинать «разбор полетов» только в том случае, когда работа выполнена некачественно или с серьезным отставанием по срокам. Возможно, когда руководитель убедится в безусловной компетентности своего подчиненного, он даст ему больше полномочий.

Если же микроменеджером является сам босс, то, увы, у сотрудников есть лишь два пути – либо смириться, либо уйти. Как показывает опыт, такого руководителя перевоспитать практически невозможно.

И в заключение – снова совет для микроменеджера от Гарри Чемберса: «Микроменеджмент – это ущербный способ выживания. Его цель – избежать того, чего вы боитесь. Перестаньте бояться. Выстройте свое поведение таким образом, чтобы, оказывая влияние на людей и ситуацию, идти к желаемому результату, а не просто избегать рисков».