Руководства, Инструкции, Бланки

Анкета Обратной Связи После Семинара Образец

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Материал (средняя группа) на тему: Анкета обратной связи

Материал (средняя группа) на тему:
Анкета обратной связи
Предварительный просмотр:

Просим Вас принять участие в опросе. Ваши ответы помогут оценить эффективность работы детско-родительского клуба «______________________________» и при необходимости принять корректирующие меры

  1. Устраивают ли Вас условия проведения встреч:
  • нет зрителей, все участники да нет
  • камерная (только Ваша группа) обстановка да нет
  1. Оцените, пожалуйста, по 7-бальной шкале уровень организации педагогами детско-родительской встречи «_____________________________________________».

1 балл – мероприятие не продуманное

7 баллов – максимально учтены возможности и интересы детей и родителей

  1. Продолжите, пожалуйста, предложение

Больше всего мне понравилось ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим за сотрудничество!

По теме: методические разработки, презентации и конспекты

Биологическая Обратная Связь (БОС) – это новый безлекарственный метод исправления нарушенных функций организма с использованием электронных приборов, регистрирующих и преобразующих информацию о.

Конспект сеанса в режиме «Кардио»Цель: отработать умение диафрагмального выдоха.

Конспект практического занятия для родителей в старшей группе ДОУ "Техника предоставления обратной связи ребенку"

Практическое занятие педагога-психолога с родителями на тему: «Учимся эффективно общаться с ребенком: техника предоставления детям обратной связи относительно их деятельности» (родительское собрание в.

Биологическая Обратная Связь (БОС) – это уникальная медицинская технология XXI века, основанная на применении современной электронной аппаратуры, включающей увлекательные компьютерные игровые тренажер.

Опыт работы по теме: "Метод биологической обратной связи – средство коррекции и компенсации речевого развития детей".

Опыт работы по коррекции и компенсации речевого развития детей с использованием кабинета "БОС-логотерапевтический".

Программа «Метод биологической обратной связи – средство коррекции и компенсации речевого развития детей».

Данная программа раскрывает особенности работы по преодолению и компенсации речевых нарушений у детей дошкольного возраста, через использование метода биологической обратной связи.

Анкета обратной связи интегрированного итогового занятия в средней группе ДОУ

Анкета обратной связи интегрированного итогового занятия в средней группе ДОУ.

Видео

анкета обратной связи после семинара образец:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Важные правила создания опроса участников мероприятия

    - как получить обратную связь от участников мероприятия?

    - когда ее получать? До, во время или после мероприятия?

    - какие вопросы задавать?

    Об этом читайте в нашей статье.

    Не важно, являетесь ли вы менеджером по организации мероприятий (конференция, форум, ивент и т.д.) или вы организуете разовое мероприятие на работе - получение обратной связи от участников является очень важной частью организации мероприятия. Часто, обратную связь о мероприятии собирают после того, как оно прошло. Однако, мы считаем, что опрос участников до и во время мероприятия не менее важен.

    Для организации качественного мероприятия, на котором будет качественная и гармоничная аудитория, вам будет необходима полезная информация. Но как собрать? Когда? О чем спрашивать?

    Сбор отзывов и получение обратной связи до мероприятия

    Получение обратной связи от участников до мероприятия будет полезно для нескольких целей:

    - увеличить интерес у участников. Задавая продуманные вопросы, вы можете дать вашим участникам понимание о то, чего ждать от мероприятия. Например, спрашивая о том, о каких темах хотели бы услышать участники конференции или круглого стола, вы дадите им понять, что будет в повестке мероприятия.

    - сделать программу вашего мероприятия более интересной. усилив те пункты, которые вызвали наибольший интерес у участников. Тем самым, вы повысите качество вашего мероприятия.

    - увеличить посещаемость. Участники, которых спрашивали о том, что будет интересно им и как сделать мероприятие лучше для них, с большей вероятностью придут на данное мероприятие.

    Получение обратной связи во время мероприятия

    Получение обратной связи от участников во время мероприятия поможет вам держать руку на пульсе в режиме онлайн. Вы можете получить критически важную информацию, например о том, что на задних рядах плохо слышно спикера или о том, что качество напитков не пригодное и т.д. Это поможет вам быстро исправить кризисную ситуацию. Не всегда, аудитория будет готова сказать это вслух. Наличие моментальных каналов связи, таких как смс, имейл или интернет поможет решить проблемы мгновенно

    К тому же, вам может понадобиться собирать отзывы или ответы аудитории для продолжения мероприятия. Например, в учебных заведениях, часто лекторы запускают опросы среди студентов и продолжают свою лекцию на базе мгновенно полученных результатов. Здесь на помощь могут придти такие инструменты как смс-опрос, онлай-опрос или qr-опрос.

    Выведение мгновенных результатов на экран, прямо во время мероприятия, является отличным приемом повышения интереса и вовлеченности участников.

    Если ваше мероприятие длится несколько дней, получение отзывов участников во время мероприятия поможет внести изменения в программу следующих дней, чтобы сделать ее наиболее интересной.

    Опрос участников мероприятия после мероприятия

    Получение обратной связи от участников после мероприятия используется для оценки мероприятия, исправления ошибок и улучшения качества будущих мероприятий. Считается, что необходимо направлять опрос участникам в течение первых 48 часов после мероприятия, пока информация еще свежа в головах.

    Рекомендуется задавать не более 10 вопросов.

    Вы можете задать участникам следующие вопросы:

    - что прошло хорошо?

    - что не понравилось?

    - какие части мероприятия, лекции, люди, логистика, еда, напитки, музыка, представления понравились им больше всего и какие не понравились

    - что изменить в будущем?

    - какие темы были бы интересны для будущих мероприятий?

    Получив резко-негативные отзывы, вы сможете мгновенно связаться с участниками, попробовать исправить ситуацию, предложить скидку на следующее мероприятие. В общем сделать все, чтобы клиент не ушел навсегда или не написал негативные отзывы в социальных сетях, которые увидят тысячи других людей - ваших настоящих и потенциальных клиентов.

    Помимо вопросов, предполагающих ответы типа Да/Нет, или оценка от 1 до 5, старайтесь задавать вопросы "открытого" типа, предполагающие нестандартные ответы. Тогда у участников будет возможность высказать все, что они думают и дать вам новые и интересные идеи.

    Заключение.

    Получение обратной связи очень важный и необходимый элемент каждого мероприятия, но в практике, часто обратную связь получают после мероприятия. Для того, чтобы значительно улучшить качество ваших мероприятий получайте отзывы участников не только после, но и до и во время мероприятия. Задавайте "открытые" вопросы - это улучшит отношение ваших клиентов к вам и даст множество идей, как сделать ваши мероприятия лучше. Не сомневайтесь, клиенты будут вам за это благодарны и захотят придти на ваши мероприятия еще раз.

    Отзывчиво.ру

    Сервис Отзывчиво.ру позволит вам:

    - в течение пары минут запустить опрос (первые 100 отзывов - бесплатно!)
    - добавить в опрос свой лого и любые вопросы, которые вам интересны
    - вы сможете использовать все каналы связи в одно время - интернет, смс, телефон, email, QR-код, виджет
    - отзывы ваших клиентов не уйдут в соц сети
    - отвечать клиентам и решать проблемы мгновенно
    - запускать опросы прямо на смартфоны ваших участников и т.д.

    Читайте подробнее о конкурентных преимуществах Отзывчиво.ру здесь .

    Создайте свой первый опрос прямо сейчас здесь .

    Если статья была вам полезна, пожалуйста, оставьте ваши комментарии на Отзывчиво.ру. либо на Facebook .

    Также, можете присылать ваши вопросы и комментарии на почту otzivchivo@yandex.ru .

    Анкеты обратной связи? Легко и нескучно

    Анкеты обратной связи? Легко и нескучно!

    Анна Морозова
    Анкеты обратной связи? Легко и нескучно!

    Мою первую «нескучную» анкету я придумала, когда на методическое объединение нашего детского сада понадобилось «что-то оригинальненькое». С тех пор были разработаны разные анкеты – не только для педагогов, но и для родителей, и даже для старших дошколят. Их прелесть в том, что они достаточно просты, информативны, а самое главное – отлично поднимают настроение участникам!

    Анкета, которая была использована на методическом объединении.

    Жаль, нет фотографий участников МО в тот момент, когда им предложили эти анкеты – улыбки и удивление были обеспечены.

    Пример заполненной анкеты

    Анкеты для родителей использовались на родительских собраниях. Мамы и папы не очень–то любят много писанины на мероприятиях. А вот эти мини – анкетки заполняли с удовольствием.

    Немного упростив, можно применять их и в работе с детьми. ведь для того, чтобы их заполнять, не нужно уметь ни читать, ни писать. Достаточно того, что простую инструкцию даст взрослый.

    Их можно делать для повседневной работы в чёрно-белом варианте,а для особо важных мероприятий - в цветном.

    Технология достаточно проста – скачиваем с интернета подходящие смайлики,рожицы или картинки, уменьшаем (или обрезаем) до нужного размера и вставляем в обычную табличку, при необходимости подписываем картинку и копируем в ячейки. Сделав пару разных анкет, далее можно варьировать их, меняя текст. Такие анкеты будут полезны для любого мероприятия, когда важно получить отзывы.

    Публикации по теме:

    Статья: Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть

    Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам (окончание статьи)

    1.7. Что волнует тренера

    «А что я предлагаю?!» Метафорическое представление тренинга

    Очень непросто бывает объяснить, что такое тренинг, заказчику, который никогда с ним не сталкивался. Можно дать определение, можно на пальцах попытаться описать процессы, происходящие в группе, можно провести демонстрационное упражнение, но все это — только слабое подобие этого многогранного процесса. Легче всего дать описание неизвестного, опираясь на то, что человеку знакомо.

    Было время, и совсем не стародавнее, когда не каждый петербуржец знал, что такое фейхоа. До сих пор в Интернете можно найти отголоски тех времен:

    "Что же такое фейхоа?" — спросите вы меня, и я вам радостно отвечу, с открытой душой воспылав навстречу! Фейхоа — небольшое вечнозеленое дерево (3-6м высотой). Листья супротивные, не противные, овальные до округлых, цельно -крайние, туповершинные, плотные, кожистые, до 6 см длиной и до 4 см шириной, сверху зеленые, снизу — серебристо-белые, опушенные, но не опущенные. По консистенции плод напоминает крыжовник, а по вкусу и аромату — ананас и землянику. »

    После такого описания кое-что становится приблизительно понятным, появляются некоторые точки опоры, и если текст сопровождается картинкой, то и вовсе все встает на свои места — представление формируется.

    Известно, что рисунки способны украсить любую презентацию, наглядно подтверждая слова и облегчая восприятие. Попробуйте самостоятельно найти аналогии и метафоры, чтобы описать тренинг человеку, который никогда на нем не бывал! Такое задание я даю на первой сессии группе тренеров, и они выдают множество красивых и интересных метафор. Хочется для примера привести здесь одну из возможных. Метафора была разработана одной из групп моей тренерской мастерской в сентябре 2007 года. Текст интерпретации рисунка принадлежит Наталье Голубцовой (рис. Вы можете посмотреть на сайте - ).

    Мы представляем тренинг в виде дерева, корни которого символизируют поставленные заказчиком цели и задачи.

    Одним из важнейших факторов успешного достижения целей является продолжительность тренинга. В нашем дереве время символизируют годовые кольца ствола. Чем толще ствол — продолжительность тренинга, тем весомее плоды — его результаты.

    Крона иллюстрирует процессы, происходящие в группе.
    Почки на ветках — знакомство.
    Листья — сплочение в группу.
    Бутоны — исследование зон ближайшего развития группы и его результаты.
    Цветы — формирование необходимых навыков и взаимосвязей.
    Плоды — развитие и закрепление результатов.
    Листопад — «умирание группы».

    За деревом заботливо ухаживает тренер, имеющий в своем арсенале средства и методы достижения поставленных целей (им на рисунке соответствуют лейка и лопата).

    А результатов (плодов) тренинга с корзинкой ждет заказчик, готовый, как мы надеемся, щедро за них заплатить.

    Презентация открытой программы

    Иногда тренеру приходится проводить презентацию своей программы для привлечения на открытый тренинг потенциальных участников. Как правило, презентация проходит в течение короткого времени (от часа до трех), является бесплатной для участников и требует от тренера хорошей подготовки, чтобы 1 время было использовано с максимальной эффективностью.

    На супервизиях часто звучит типичный вопрос: «Как провести презентацию?» Как известно, в хорошо сформулированном вопросе содержится половина ответа. Поэтому, чтобы ответить на вопрос более полно, я бы его конкретизировала. В развернутом виде он может звучать, к примеру, так: «Как с помощью проведения презентации мотивировать людей на участие в девятимесячной тренинговой программе?»

    Теперь, когда основной вопрос сформулирован четко, зададимся следующим: что побуждает участников выбрать время и прийти на бесплатную презентацию? Помимо индивидуальных потребностей, о которых мы ничего не знаем до начала события, есть нечто общее, что привлекает людей и на что можно опереться при подготовке и проведении презентации.

    В первую очередь, это может быть интерес к заявленной программе или теме как таковой. Прежде чем решиться на участие в программе, людям нужно увидеть тренера «живьем», пообщаться с ним, услышать из его уст концепцию, на которой основана предлагаемая программа, познакомиться с его стилем ведения занятий в группе. Кому-то, возможно, интересно просто пообщаться с новыми людьми, побыть в «тусовке». Для кого-то презентация является способом получения новых знаний пусть в сжатом виде, но основную информацию о предмете на хорошей презентации получить можно.

    Основные необходимые параметры, которые привлекут людей на презентацию и которые следует учесть, приведены в табл. 1.2.

    Таблица 1.2. Параметры привлекательности презентации

    Коллеги, представители других организаций, специалисты и просто интересные люди

    Примерный план презентации

    План презентации может выглядеть следующим образом.

    1. Знакомство участников группы между собой, включение в тему. На этом этапе можно удовлетворить потребность участников в положительных эмоциях (радость от общения и предвкушение нового знания), а также создать ощущение возможности приобрести пользу от участия в предлагаемой программе.
    2. Упражнение, которое позволит выявить ожидания участников от программы.
      За основу упражнения можно взять данные исследований по теме, или описание ситуации в виде кейса с его последующим обсуждением и поиском решения, или ролевую игру с четким распределением ролей и описанием трудной ситуации и т. п.
      Помимо сбора ожиданий (ради чего, собственно, и предлагается упражнение) можно использовать интригу: на одни вопросы тренер ответит сразу, чтобы удовлетворить интерес участников, а вместо ответа на другие скажет, в какой части предлагаемой программы они будут рассматриваться, когда, каким образом и с какими результатами.
    3. Вызов.
      • Слабо?!
        Домашнее задание. Организация конкурса. Очень трудное, но выполнимое упражнение. Описание зоны последствий от участия или отказа от программы
    4. «Раздача слонов» — материалов, которые участники унесут с собой.
      Описание программы.
      Кейсы, памятки, примеры описания техник, статистические данные.
      Анкета потенциального участника, бланк договора.

    1.8. Тренинг закончился. Что дальше?

    Тренинг прошел, заказчик с нетерпением ждет от тренера обратной связи: «Ну как там мои. Что делать дальше. Как поддержать, развить?Кого наказать, уволить. »
    Вопросы заказчика волнуют разные.

    Однажды мне в качестве примера принесли анкету с грифом «Только для служебного пользования». Внутреннему тренеру предлагалось не только описать прошедшее мероприятие, но и выставить оценки участникам по пятибалльной шкале и огласить оценки, выставленные участниками его собственной работе.
    Удивительные отчеты требуются иногда руководителям! Тренер своей рукой должен написать приговор участникам, с которыми ему предстоит работать в компании бок о бок и с которыми он через неделю будет проводить очередной тренинг!

    Понять руководителя, опирающегося на такой отчет, можно: хочется сэкономить время на живом общении и при этом «держать руку на пульсе», создавая видимость контроля. Однако все же стоит сразу определиться, с какой целью — обучения или оценки — тренинг проводится. И если требуется оценка, то почему бы для этого открыто не провести процедуру ассессмента?*

    * Индивидуальная психологическая оценка (ассессмент) — это метод, направленный на оценку персонала и позволяющий руководителю компании получить психологический портрет сотрудников организации. Цель оценки — определение жизнеспособности команды, эффективности работы, перспектив развития каждого сотрудника отдельно и всей команды в целом. Это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент-центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ассессмент-центров основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ассессмент-центре информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников.

    Увы, в компаниях тренинг иногда используют в качестве интриги, помогающей проводить «подковерные» игры. Нередко по результатам тренинга руководитель имеет возможность, опираясь на «мнение эксперта», увольнять неугодных или повышать неспособных сотрудников. Понятно, что и с точки зрения профессиональной этики, и с точки зрения сохранения репутации, и просто оберегая свою чистую совесть, тренеру стоит избегать участия в подобных манипуляциях, открыто заявляя о своей профессиональной и мировоззренческой позиции.

    При запросе заказчиком оценки личностных качеств, мотивированности и способностей каждого участника стоит обратить внимание руководителя на то, что тренинг — это интерактивная форма обучения, которая предполагает возможность совершения проб и ошибок. Сам сценарий продуман так, чтобы в некоторые моменты участник почувствовал и обнаружил зоны своей неуспешности. Поэтому делать выводы о способностях человека, опираясь на то поведение, которое он продемонстрировал в процессе тренинга, как минимум легкомысленно, а как максимум недальновидно, ведь после хорошего тренинга человек выходит немного другим. Тренинг — развивающая процедура, а значит, можно рассчитывать на то, что после него участник будет более умелым, более мотивированным, больше поверит в свои способности, а значит, начнет чаще их использовать.

    Кроме того, тренинговая группа ориентирована на определенные нормы и правила взаимодействия, отличающиеся от корпоративных. Две из них — открытость и конфиденциальность — являются ключевыми для успешного прохождения работы в группе. При нарушении тренером нормы конфиденциальности (если он пишет руководителю оценочный отчет) участники, в свою очередь, перестанут соблюдать и норму открытости: процесс для них перестанет быть безопасным. В результате участники, декларируя принятие тренинговых норм, начнут избегать их соблюдения и станут демонстрировать не естественное поведение, а социально желательное. Энергия участников в таком случае будет тратиться на лицемерие вместо того, чтобы быть направленной на конструктивное взаимодействие в группе, экспериментирование и стремление получить новые знания и навыки.

    Учитывая сказанное, имеет смысл оговорить цели тренинга до его проведения и обратную связь от тренера заказчику давать в соответствии с ними. Если целью было «научить», то и в обрат ной связи говорим о том, чему учил тренер и чему научились участники. Если целью было «сформировать», то и в обратной связи значится «сформировано».

    Однако нужно учитывать, что зачастую тренинг и для самого заказчика, не участвующего в работе группы, а наблюдающего за происходящими событиями из своего кабинета, является мощным мотивирующим фактором. Руководитель не только надеется на то, что часть его работы с персоналом будет проделана специалистом, но и сам готов активно включиться в процесс изменений. И, поскольку заказчик задает свои вопросы из лучших побуждений, тренер должен эти побуждения поддержать и удовлетворить. Соответственно, он может дать не оценки (не только бесполезные, но и подчас вредные), а рекомендации по развитию тех или иных зон.

    Формы обратной связи по результатам тренинга

    Эти рекомендации желательно давать заказчику в процессе обратной связи — живой беседе, которая предполагает возможности уточнения формулировок, чтобы тренер был понят точно, чтобы не оставалось двусмысленностей и разночтений. В таком диалоге можно не только проанализировать проделанную работу и договориться о дальнейшем взаимодействии, но и сформулировать новые решения тех или иных проблем, ставших очевидными на тренинге.

    Приведу пример из практики.

    На одном из тренингов продаж участвующие в группе менеджеры дружно жаловались на неудобства, вызванные организацией их труда: слишком много драгоценного времени у них уходило на рутинную работу — отправление факсов, автодозвоны, ксерокопирование документов. Люди считали, что эти обязанности не позволяют им без остатка отдаться поиску новых клиентов.
    В обратной связи мы с заказчиком, руководителем отдела продаж, обсудили эти организационные помехи и пришли к выводу, что можно нанять офис-менеджера, которому будет поручено оперативное обслуживание менеджеров по продаже. Зарплата такого сотрудника невелика и позволяет интенсивнее использовать способности и время более квалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров по продажам. Такой сотрудник в отдел был взят. Временные затраты продающего персонала были оптимизированы. Через месяц продажи отдела выросли на 20 %.

    Однако бывает так, что живого разговора между тренером и заказчиком не получается. Информационный шторм, в котором мы тонем, заставляет избирать другие формы обратной связи—в первую очередь письменные.

    Если вы готовите письменный отчет, старайтесь предельно корректно выбирать формулировки. Отчет о проведенном тренинге может включать следующие пункты.

    • Что было заказано.
      Кратко излагается утвержденная ранее программа тренинга, включающая тему, аудиторию, цель, задачи и средства тренинга.
    • Когда, где, с кем, в каких условиях проводился тренинг.
      Этот пункт может нести в себе важную информацию, поскольку качество и результативность тренинга во многом зависят от условий его проведения, длительности, количества и состава участников. Руководитель сможет сделать корректирующие выводы о соотношении цены/качества в следующий раз, заказывая тренинг на тех или иных условиях.
    • Общая характеристика группы и психологический климат в ней.
      Важный пункт, поскольку тренинг проходит в живой организации и несет на себе отпечаток внутренних взаимоотношений в компании. Кроме того, ориентируясь на эмоциональный потенциал группы, отражающийся на психологическом климате, можно прогнозировать результаты воздействия будущих управленческих решений на коллектив. Краткое описание процесса.
      Руководитель, как правило, не участвует в тренинге, но ему интересно, «как это было». И он имеет право это знать. Результаты тренинга.

    Что было сделано. Практический результат по каждому блоку.

    Какими навыками овладели участники и какие могут использовать в работе. Какие знания освоены.

    Какие темы поднимались в обсуждениях и вызвали резонанс.

    Что не было сделано. Причины.

    Какие темы вызвали затруднения, сопротивление участников группы. Что было сделано для их проработки. Рекомендации.

    Основаны на зонах ближайшего развития отдельных участников и группы в целом. Рекомендации могут касаться следующих параметров: контактности, склонности к лидерству, обучаемости, мотивации, уровня эмоционального «выгорания». Стоит упомянуть, что будет способствовать закреплению полученных знаний и навыков в повседневной деятельности и увеличению эффективности деятельности отдельного сотрудника или группы в целом.

    Здесь важно помнить о том, что тренер, несмотря на свой профессионализм, все же излагает субъективный взгляд на положение вещей. Формулировки желательно строить из предпочтений (а не долженствований), избегать глобальных обобщений, четко указывать на то, что указанное мнение отражает взгляд тренера, ни в коем случае не являясь догмой, обязательной для выполнения. Предложения по дальнейшему сотрудничеству. Предложения могут касаться посттренингового сопровождения группы, личных консультаций или коучинга ключевых фигур, проведения следующих тренингов. Могут быть предложены другие средства работы с персоналом и организационного развития: ассессмент, подбор кадров, хэдхантинг, опросы и исследования, организация корпоративных праздников и других PR-мероприятий. Технологические шаги на будущее. Для большей эффективности тренинга за счет повышения усвояемости материала тренер обращает внимание заказчика на следующие обязательные технологические шаги. Определение необходимого содержания дальнейшей работы по обучению персонала.

    Логику подачи материала. Распределение материала по блокам, выстраивание оптимальной последовательности тем в соответствии с их усвоением.

    Установление длительности следующего тренинга и промежутков между тренингами исходя из времени, необходимого для усвоения и отработки материала.

    Определение мероприятий и видов работ, проводимых между тренингами (домашние задания, супервизии, «отчеты о достижениях» и т. д.).

    Анкеты обратной связи, заполненные участниками, также могут дать бесценную информацию руководителю. Заинтересованный взгляд способен выявить и потребности персонала в дальнейшем обучении, и уровень мотивации сотрудников, и даже рацпредложения по организации деятельности сотрудников на местах. Из анкет можно почерпнуть знания о том, чем дышат люди, работающие в организации, что для них ценно.

    Организация посттренингового сопровождения персонала

    Фактически обратная связь, даваемая тренером заказчику, уже является началом посттренингового сопровождения, которое включает в себя целый комплекс мероприятий:

    • обратную связь тренера руководителю по результатам тренинга;
    • серию поддерживающих тренингов и супервизии;
    • индивидуальное консультирование ключевых сотрудников;
    • коучинг руководителей;
    • различные опросы, тестирование, работу над кейсами;
    • наблюдение за деятельностью сотрудников.

    Тренинг можно назвать эффективным, если решены задачи, поставленные заказчиком, все участники получили необходимые знания и навыки и имеют желание и возможность применять их на практике.

    Инструменты измерения результативности тренинга

    • Анкеты обратной связи. Чтобы оценить общую удовлетворенность участников и их заинтересованность в дальнейшем обучении, можно обратиться к анкетам обратной связи.
    • Опросники. Чтобы проверить, какие знания усвоены участниками на тренинге, используется опросник, состоящий из ряда вопросов/заданий, направленных на выявление усвоенной информации (например: «Какие типы конфликтов вы знаете?»; «Опишите третий этап продаж»). На выходе можно получить говорящее само за себя количество правильных ответов и судить об эффективности обучения.
    • Тестовые задания. Чтобы узнать, какие умения сформировались на тренинге, можно предложить участникам заполнить тестовые карточки с ситуациями, имитирующими реальную деятельность, например рисуночные тесты или кейсы: «Клиент требует, чтобы ему вернули деньги за некачественный товар. Какими будут ваши действия в этой ситуации? (1. 2. 3. )».
    • Наблюдение за деятельностью. Чтобы проверить, превратились ли сформированные умения в навыки, которые человек применяет в жизни, можно прибегнуть к наблюдению за деятельностью. Например, в торговых компаниях для контроля выполнения корпоративных стандартов продавцами руководители широко применяют методику «Тайный покупатель».
    • Наблюдение за ходом мысли. Для того чтобы выявить, какие новые конструктивные установки сформировались на тренинге, используются проективные методики. Это кейсы, состоящие из максимально открытых, неструктурированных заданий. Например, участникам, прошедшим тренинг по управлению конфликтами, предлагают написать письмо с рекомендациями самому себе в конфликтной ситуации. Хорошо выявляются установки при заполнении карточек с незаконченными предложениями: «Мои клиенты всегда. », «Моя работа похожа на. ».
    • Супервизия. Для того чтобы определить, какие знания усвоены и какие навыки закреплены на тренинге, а также выявить оставшиеся «белые пятна» в знаниях и умениях, проводят один или серию коротких поддерживающих тренингов. Обычно это вечерние занятия, где участники получают возможность предложить на рассмотрение группы актуальные проблемы, с которыми они столкнулись после тренинга в своей деловой действительности. Здесь повторяются и углубляются знания, а также выявляются зоны ближайшего развития участников, формируется план дальнейшего обучения.

    Как уже отмечалось, на эффективность деятельности сотрудников влияет множество факторов, определяющих качество работы компании в целом, а не только и даже не столько квалификация персонала. Для выявления экономического эффекта от тренинга бывает полезно провести полную организационную диагностику всех бизнес-процессов в компании. Зачастую это позволяет выявить проблемы системного уровня, которые не возможно решить с помощью разового навыкового тренинга. Напомню, что причинами таких проблем могут являться и отсутствие ясных и единых организационных целей, известных сотрудникам, и неуместно используемый стиль руководства, и недостаточно отлаженная система мотивации, и отсутствие работоспособных систем коммуникации внутри компании, и многие другие болезни организации.

    Говорят, выполняется только то, что измеряется, контролируется, поддерживается и приветствуется. Поэтому, если мы хотим получить устойчивый высокий уровень эффективности тренингов, проводимых внутри компании, необходимо выстроить согласованную и стройную систему обучения, рассчитанную на долгосрочные, а не сиюминутные результаты. В литературе указывается, что в организациях, где построена и работает продуманная система обучения, его результаты становятся очевидными через полгода-год.

    Окончание статьи. Начало от 23.06.2009 г .