Адаптация стиля руководства к деловым ситуациям

Самоменеджмент, а более правильно самоуправление – самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.

Самоменеджмент руководителя предполагает последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

У самоменеджмента есть определенный круг правил и функций (рис. 13.1):

Рис.13.1. Процесс постановки целей

Руководитель должен иметь:
– широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
– чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
– творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
– желание и способность сотрудничать;
– понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
– способность идти на риск;
– способность принимать решения;
– готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:
– авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);
– сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
– автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
– управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);
– управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

3. Критерий преимущественной ориентации:
– слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;
– управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;
– клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;
– управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
– сильное управление – идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
– по разработке продукции;
– организации;
– управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Адаптация стиля управления к деловым ситуациям

Рисунок 8 - Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Критерии, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель»:

1) наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

2) уровень требований, предъявляемых к решению;

3) четкость и структурированность проблемы;

4) степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

5) вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

6) заинтересованность исполнителей в достижении целей;

7) степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рисунка 8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства. Хотя модель Врума – Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума – Йеттона получила полную меру, как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

mydocx.ru - 2015-2016 year. (0.007 sec.)

Адаптация стиля руководства к деловым ситуациям

В практической деятельности руководителя предприимчивость – это умение работника находить и использовать резервы для повышения эффективности личной работы и деятельности коллектива, преодолевать трудности в работе.

Для предприимчивого человека характерны такие качества, как творческий и ответственный подход к выполнению обязанностей, способность к самостоятельному, без административного вмешательства, решению возникающих хозяйственных проблем. Предприимчивость ориентируется на новизну управленческих решений. Она реализуется путем обоснования необычности, неординарности управленческих поступков. Предприимчивый руководитель – это человек, способный к самостоятельным действиям, мыслящий гибко, масштабно и перспективно, умеющий анализировать, распознавать и использовать сложившиеся обстоятельства в интересах задуманного дела, своевременно решать сложные вопросы хозяйственной деятельности, идти на риск. Для предприимчивого руководителя характерно принятие решений на базе глубокого экономического анализа сложившихся обстоятельств и социальных явлений.

Важнейшими чертами предприимчивого менеджера являются обостренное чувство нового и умение мыслить категориями экономической эффективности, проявление энергии и настойчивости в достижении целей, понимание личной ответственности за принятые рискованные решения. Готовность руководителя принимать рискованные решения основывается не только на объективных обстоятельствах, связанных с существованием страховых резервов. Большую роль играют и такие его личные качества, как потребность в независимости и стремление к лидерству. Право на риск означает право на собственную позицию. Выбор управленческого решения часто связан с тем, к чему преимущественно склонен руководитель, – к предупреждению неудачи или к успеху. Руководитель, склоняющийся в пользу предупреждения неудачи, выбирает вариант решения, угрожающий меньшими потерями в случае неблагоприятного исхода. Совсем уходят от риска руководители консервативного типа.

Адаптация стиля управления к деловым ситуациям

Рисунок 8 - Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Критерии, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель»:

1) наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

2) уровень требований, предъявляемых к решению;

3) четкость и структурированность проблемы;

4) степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

5) вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

6) заинтересованность исполнителей в достижении целей;

7) степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рисунка 8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства. Хотя модель Врума – Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума – Йеттона получила полную меру, как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Основные виды и организационные структуры предприятий

Будущего: интеллектуальные, виртуальные, многомерные

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, т.к. её способность к выживанию в динамической обстановке ставится под угрозу. Ожидается, что процесс изменения организации будет развиваться по следующим направлениям:

1) глобализация экономики (ресурсов, технологий, производств, которые могут быть найдены в любой части мира);

2) ориентация на предвидение и долгосрочность (гениальность заключается в предвидении). Предвидение служит общей базой для принятия решений;

3) развитие информационных технологий;

4) децентрализация, т.е. каждое производственное подразделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает в партнёрские отношения с любыми организациями и т.д. (в условиях корпоративного управления);

5) нововведенческая экспансия на принципах «кто не успел, тот опоздал» (в том числе и рисковое финансирование);

6) развитие предпринимательства;

7) повышение отдачи персонала, конкурентоспособности, самостоятельности.

Повышению эффективности и укреплению конкурентоспособности способствует такой процесс, как интеграция организаций. Под интеграцией понимается объединение усилий ряда организаций для достижения общих стратегических целей. Существует два основных вида интеграции организаций: горизонтальная и вертикальная. Горизонтальная интеграция объединяет организации для реализации общих целей. Примером является создание ассоциаций, формирование финансовых групп.

Вертикальная интеграция включает в себя организации, которые связаны между собой технологически. При этом производится разделение зон хозяйствования, а за каждым предприятием закрепляются постоянные функции.

Интеллектуальная организация формируется из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободного общества», чем «тоталитарного государства». Архитектура интеллектуальных организаций является гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на местные условия. Не проектировщики организации, находящиеся на самом ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом, делают организацию дееспособной и адаптивной. Такие гибкие системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников в процесс принятия решений, для того чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными.

По сравнению со своими предшественниками, так называемые интеллектуальные организации не впечатляют размерами, имеют более четко выраженную горизонтальную и весьма невысокую иерархическую структуру, большинство их сотрудников молоды. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект. Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей.

В последнее время выделилась новая форма интеграции, которая называется виртуальная корпорация. Она представляет собой временное создание сети независимых компаний, связанных современными информационными системами, с помощью которых осуществляется гибкое партнерство на «электронных» контактах. Поскольку структура служит основным атрибутом организации как системы, то и сама организация перестает быть актуальным инструментом бизнеса, уступая место новому инструменту, который все чаще называют бизнес-системой.

Главные отличия бизнес-системы от организации:

- организация – искусственное образование, создаваемое с заранее заданными целями, а бизнес-система представляет собой естественным образом сформировавшуюся, проблемно-ориентированную нецелевую систему;

- организация имеет четко выраженные границы, тогда как в бизнес-системе аналоги организационных границ отсутствуют;

- организация создается как альтернатива внешней среде, для нее это, прежде всего пространство, где ведется конкурентная борьба за выживание, тогда как бизнес-система гармонично эволюционирует вместе со средой, являясь ее естественной частью;

- проблемы становления бизнес-систем неразрывно связаны с проблемами виртуализации бизнес-процессов, которые являются элементами бизнес-систем в виртуальном пространстве.

Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в XXI веке. Существование виртуальной корпорации основывается на доверии людей друг другу и формировании у них общей миссии, на компетенции участников.

К многомерным организациям относятся организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):

- обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

- производят продукт (услуги) для конкретного потребительского сегмента или территории рынка;

- обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

К числу особенностей многомерных организаций относят следующие:

- подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руководство инвестирует в них средства;

- в многомерных организациях нет двойного подчинения как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;

- во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

- каждая часть организации может быть полностью автономной и заниматься выполнением всех функций, связанных с производственно-рыночной деятельностью;

- основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль, что облегчает анализ и контроль за их деятельностью и ведет к упрощению управленческой деятельности.

Рисунок 9 – Многомерная структура управления

Процесс интеграции приводит к формированию целостных образований из самостоятельно функционирующих организаций, каждая из которых воспринимает другие организации и компании как часть единого экономического механизма. Соединяя потенциалы различных предприятий, дополняющих друг друга, организации надеются получить синергетический эффект и рост эффективности.

infopedia.su не принадлежат авторские права, размещенных материалов. Все права принадлежать их авторам. В случае нарушения авторского права напишите сюда.