Категория: Бланки/Образцы
«Большая книга директора магазина» – бестселлер среди изданий для розницы; система знаний в области современных розничных технологий; необходимая в работе книга для каждого владельца или руководителя розничного магазина.
Прочитав книгу, вы узнаете:
– как открыть магазин, какие средства рекламы и стимулирования продаж выбрать, на какие целевые группы покупателей ориентироваться;
– какие бывают подходы к управлению ассортиментом и ценообразованием, какие финансовые показатели следует учитывать при оценке эффективности работы магазина;
– что такое мерчандайзинг, каковы основные правила мерчандайзинга для розничного магазина;
– как подбирать, обучать, стимулировать и оценивать торговый персонал магазина;
– как провести тренинг продажи и обслуживания покупателей.
Книга: Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии Система обучения торгового персонала Разделы на этой странице:Система обучения торгового персонала
Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина – вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.
Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.
Оцените своих сотрудниковРазделите лист бумаги на две части и напишите в одной колонке, что вы, как руководитель, поощряете в своих сотрудниках, что вы считаете правильным для поведения персонала магазина. Например, правильно: вовремя приходить на работу, выглядеть опрятно и аккуратно, здороваться с покупателями, знать наизусть цены на товар и т. п. А в другой колонке напишите то, что неприемлемо. Причем здесь важно написать не просто общие фразы («неприемлема грубость по отношению к покупателю»), а максимально конкретно: употребление бранных и нецензурных слов и выражений, ответы покупателю «я не знаю», нахождение без дела в торговом зале, отсутствие информации, где расположен тот или иной товар.
Теперь оцените ситуацию в магазине. Систематизируйте результаты сначала по персоналу в целом. Например, все здороваются с покупателями (ура! я этого добился). Но плохо знают цены на новый товар (да и сам я еще не выучил). Потом, если будет необходимость, напишите поименный список. Например, Иванов – сказать, чтобы заменил обувь (не соответствует стандартам) и проверить, хорошо ли знает технические характеристики новой модели соковыжималки.
Сразу станет понятно, каких сотрудников вы хотите видеть в своей команде и чему именно ВЫ сможете их научить.
Подход правильный. Однако нередки случаи, когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. У руководителей возникает резонный вопрос: зачем было тратить на продавца деньги и время?
Ответ прост: обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует правильно отбирать, и только потом обучать, т. е. убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу, и на пути к будущему успеху единственным препятствием для обоих останется только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/не годен».
Если отношения продавца и магазина продолжились, можно смело отправлять его на обучение.
Чему необходимо обучить?
1. Знакомство с компанией. Расскажите ему об истории компании, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений между сотрудниками. Если одновременно обучаются несколько человек, пригласите для знакомства вышестоящее руководство, устройте экскурсию по магазину, расскажите о планах на будущее.
Внутренний тренер: за и противВыбирая между внешними тренерами и перспективой обзавестись своим внутренним менеджером по обучению персонала, руководство компании часто совершает следующую ошибку. Зачастую директор принимает волевое решение, полагая, что «мы знаем, как обстоят дела у наших конкурентов, и сделаем также, но еще лучше». Однако «лучше» в такой ситуации, как правило, не получается…
Чтобы принять правильное решение, необходимо, прежде всего, оценить внутренние потребности фирмы и персонала, а также перспективы развития всей организации. Для этого надо ответить на следующие вопросы.
• Сколько человек должно пройти обучение? Всего несколько сотрудников или компания в полном составе?
• Какого уровня персонал предстоит обучать? Тренинги будут проходить продавцы или директора магазинов? Новички или опытные сотрудники?
• Как часто персонал будет посещать тренинги? Будут ли это разовые занятия или серия тренингов и семинаров?
• Насколько типичны обучающие программы? Требуются ли сотрудникам дополнительные мероприятия помимо образовательных?
• Какой эффект следует ожидать от обучения? Увеличение продаж, сплочение команды, дополнительная мотивация сотрудников или создание кадрового запаса?
Только ответив на эти вопросы и проанализировав перспективы деятельности компании, следует принимать решение в пользу того или иного варианта. Ведь наличие внутреннего тренера помимо несомненных достоинств предполагает и недостатки.
Когда выгоден внутренний тренер?
Обычно о собственном корпоративном тренере руководство начинает задумываться, глядя на постоянные счета за обучение. Два главных вопроса, которые справедливо возникают: «Будет ли это дешевле?» и «Будет ли это так же эффективно?».
Преимущества присутствия штатного специалиста по обучению:
• Знание продукта и специфики сферы деятельности компании. Возможность разбирать теорию на реальных примерах, о которых он знает не понаслышке.
• Возможность планировать и оперативно реагировать на потребности персонала в обучении. При возникновении нестандартной ситуации внутренний тренер может оказаться как нельзя кстати.
• Надежное посттренинговое сопровождение сотрудников.
• Высокий уровень контроля качества обучения. Не нужно гадать, что останется в головах сотрудников, особенно после прохождения нового незнакомого тренинга.
• Более тесное взаимодействие тренера и службы персонала. Участие тренера в подборе и оценке сотрудников. Помощь в адаптационный период (например, проведение «курса молодого бойца»).
• Возможность использовать обучение в качестве одного из методов формирования корпоративной культуры, донесение до персонала корпоративных документов, внедрение стандартов и регламентов.
• Экономия средств в ситуации, когда численность персонала постоянно увеличивается и есть необходимость обучать большое количество сотрудников на регулярной основе.
Помимо плюсов наличие в штате менеджера по обучению имеет и ряд минусов.
• Разнообразие программ ограничено. Один человек не может быть специалистом сразу во всех областях. Скорее всего, одна из тем станет его «коньком», а вот качество других будет оставлять желать лучшего.
• Быстро теряется способность внутреннего тренера заражать сотрудников энтузиазмом. Обучение начинают воспринимать как давление и повинность перед руководством.
• Быстро теряется энтузиазм и самого тренера. Особенно когда приходится выполнять одну и ту же программу несколько раз в месяц.
• Может сложиться ситуация, когда возникнет непринятие внутреннего тренера менеджерами среднего и высшего звена. Как правило, высококвалифицированным сотрудникам всегда требуется «более опытный эксперт» с новыми идеями и нестандартным подходом к решению задач.
• Иногда тренеру мешают дружеские отношения, сложившиеся с сотрудниками. Или, наоборот, его образ «нудного ментора» мешает жить окружающим.
• Тренер не нужен в штате, если в компании 20 человек, которых предстоит обучать один-два раза в год.
Как правило, внутренний тренер обходится компании ежемесячно в сумму, состоящую из его зарплаты плюс затрат на его «содержание» (например, обучение). Ведь уровень подготовки ваших сотрудников во многом будет зависеть от квалификации, навыков и опыта нанятого тренера. Поэтому отбирать специалиста на эту должность следует особенно тщательно. Хорошо, если владение методами обучения и знание психологии будут совмещаться с опытом работы по профилю компании. Это позволит не только качественно проводить тренинги, но и понимать потребности сотрудников, а следовательно, повышать производительность труда и энтузиазм персонала.
Наличие внутреннего тренера вовсе не исключает возможности привлечения внешних специалистов. Мнение со стороны может внести не только элемент новизны в работу, но и создать дополнительную мотивацию персонала. Лучшим вариантом для того, чтобы повышать профессионализм и квалификацию сотрудников, является подключение к работе внутреннего и внешнего тренеров. Внутреннего – для постоянного базового обучения, внешнего – для приобретения новых знаний и привнесения свежих идей в деятельность компании.
Источник: Гордонова Ю. Внутренний тренер: за и против // Элитный персонал. 2003. № 25 (309). – 1 июля.
2. Обучение по товару с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам или производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару нужно проводить на регулярной основе, особенно если в ассортименте часто появляются новинки.
3. Тренинг навыков продажи, который должен научить находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год.
Хорошо, если есть возможность совместить обучение с работой. Например, до обеда сотрудник учится, а после обеда под руководством более опытного продавца усваивает новые знания в торговом зале магазина.
Обучение сотрудников – недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового. Тем более, что не обязательно поголовно обучать всех продавцов общению с покупателями, если только у одного-двух с этим возникли проблемы.
Пример графика работы супермаркетаДля круглосуточных супермаркетов можно рекомендовать следующий график работы персонала.
• Дневная смена: с 8:45–22:00; сменность: 2/2/3.
• Ночная смена: с 21:00–09:00; сменность: 2/2. Дневные смены:
Данный режим имеет следующие преимущества.
Для персонала: два раза в месяц сотрудники гарантированно имеют выходные дни – пятница, суббота, воскресенье, что дает им возможность отдыха вместе с членами своей семьи.
Для торгового процесса удобно, когда одна и та же смена работает в самые торговые дни (пятница, суббота), а в конце смены (воскресенье):
• лучше контролируется выкладка новых пятничных приходов товара;
• наводится порядок на складе и в торговом зале;
• производится тотальная проверка сроков реализации (к понедельнику уже можно подготовить возврат поставщикам – для менеджеров ОЗ);
• распечатываются «исчезнувшие в неизвестность» ценники после удачной торговли;
• «наводится лоск» к началу новой торговой недели.
При проведении сплошной инвентаризации (в ночь с воскресенья на понедельник) и для торгового процесса и для персонала удобно, что:
• основная смена в свое рабочее воскресенье отдыхает и выходит считать в ночь «на свежую голову» и утром в понедельник идет отдыхать;
• привлеченная смена в свое выходное воскресенье выходит на работу в день и в понедельник встает в свою рабочую смену, проводит проверку результатов тоже «на свежую голову».
Привлечение персонала для предпраздничной торговли при таком графике значительно облегчает вызов персонала на работу в один из трех своих выходных дней.
Источник: Новоселова Н. А. «Учет и контроль в розничном магазине». Питер, 2006.
Конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. От тренинга, на который люди пришли «из-под палки», можно добиться только результата, строго противоположного желаемому. Необходимо понять, какие выгоды приносит обучение В зависимости от интересов персонала это может быть и карьерный рост, и повышение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от тренингов добиваются только те продавцы, которые хотят учиться.
1.1. Положение об обучении и развитии персонала ООО "Звездочка", далее - Положение, является документом, регламентирующим порядок организации и проведения профессионального обучения сотрудников.
1.2. Положение устанавливает общие требования к планированию, организации и осуществлению обучения сотрудников через создание и функционирование единой системы профессиональной подготовки ООО "Звездочка", далее - Компании.
1.3. В Положении даются общие понятия, определяются цель, задачи, силы и средства, способы организации и порядок финансирования профессиональной подготовки персонала Компании, а также обязанности ответственных должностных лиц по ее организации.
2. Основные понятия и определения2.1. Потребность в обучении персонала - несоответствие имеющегося у сотрудника уровня профессиональных знаний, умений, навыков требованиям должностной инструкции и изменяющимся условиям профессиональной деятельности.
2.2. Обучение персонала - процесс формирования и развития у сотрудников корпоративно ориентированных передовых профессиональных знаний, умений и навыков, а также привития им корпоративной культуры и стандартов Компании посредством методов обучения и воспитания.
2.3. Цель обучения - формирование и развитие профессиональных знаний, навыков и умений персонала Компании до уровня, соответствующего требованиям должностной инструкции и обеспечивающего конкурентоспособность сотрудника любого звена в динамичных условиях современного рынка.
2.4. Задачи обучения персонала Компании:
- овладение вновь принятыми в Компанию сотрудниками минимально необходимым уровнем знаний, навыков и умений для успешного выполнения обязанностей по замещаемой должности;
- обеспечение конкурентоспособности персонала Компании через совершенствование профессиональных знаний и умений в соответствии с требованиями времени;
- подготовка из числа сотрудников Компании внутреннего резерва кандидатов на замещение вышестоящих должностей;
- воспитание у сотрудников Компании стремления к самосовершенствованию и профессиональному росту.
2.5. Виды обучения персонала:
- внутрифирменное обучение (процесс обучения организуется и проводится непосредственно в Компании своими силами);
- внефирменное обучение (процесс обучения осуществляется в вузах, специализированных обучающих центрах, тренинговых компаниях и т.п.). Внефирменное обучение может быть длительным (до 5 лет) и кратковременным (до 5 дней).
2.6. Формы и разновидности внутрифирменного обучения:
2.6.1. Очная - обучение с использованием традиционных приемов и методов обучения. Проводится в строго определенное время в установленных местах в составе учебных групп, с привлечением внутренних или внешних преподавателей. Разновидностями очной формы обучения являются:
- первичное профессиональное обучение - стажировка проводится при приеме сотрудника на работу в Компанию;
- совершенствование профессиональных знаний навыков и умений проводится систематически в течение всего времени работы сотрудника в Компании.
2.6.2. Дистанционная - направляемое и контролируемое самообучение (с использованием информационных, обучающих, контролирующих и тестирующих компьютерных систем, аудио- и видеоматериалов). Проводится индивидуально и самостоятельно каждым обучаемым в течение года по своему личному графику, с обязательным тестовым контролем усвоения знаний в специально устанавливаемые департаментом персонала сроки.
2.7. Формы внефирменного обучения:
2.7.1. Очно-заочная - длительное обучение в вузах без отрыва от производства с проведением очных сессий (1 - 2 недели ежеквартально или 3 - 4 недели 1 раз в полгода) с выездом к месту проведения сессий.
2.7.2. Очная - кратковременное обучение на специализированных симпозиумах, курсах, семинарах с отрывом от производства.
2.7.3. Вечерняя - обучение (после 18.00) на спецкурсах, семинарах, тренингах и т.п. без отрыва от производства.
2.8. Силы и средства внутрифирменного обучения:
- собственные преподаватели - руководитель и специалисты учебно-методического центра, а также другие должностные лица Компании (руководители подразделений), в обязанности которых входит обучение подчиненного персонала;
- внешние преподаватели - профессиональные независимые преподаватели, специалисты - тренеры консалтинговых и тренинговых фирм, учебных центров, приглашаемые для проведения занятий с персоналом компании;
- типовая программа обучения специалиста - формализованный текстовый документ, содержащий систематизированные сведения о целях, задачах, содержании минимально необходимого обучения сотрудника по конкретной специальности (Приложение N 1). Программа разрабатывается профильным департаментом совместно с департаментом управления персоналом, утверждается директором профильного департамента и хранится в профильном департаменте;
- базовое учебное пособие - основное учебно-методическое средство - совокупность систематизированных профессиональных знаний текстового и графического формата, разъясняющих основные положения, требования и сведения, регламентирующие профессиональную деятельность по профилю того или иного департамента и предназначенные для изучения в ходе профессиональной подготовки (Приложение N 2); пособие разрабатывается профильным департаментом совместно с департаментом управления персоналом, утверждается директором профильного департамента и хранится в профильном департаменте;
- технические средства обучения и учебное оборудование - внутрикорпоративное виртуальное пространство, электронная почта, компьютеры, видео-, аудио- и проекционная аппаратура, помещения и мебель, используемые для решения задач обучения.
2.9. Силы и средства внефирменного обучения - инфраструктура и дидактическая среда учебных заведений, центров, компаний, в которых осуществляется внефирменное обучение персонала Компании.
2.10. Обучаемый персонал - все сотрудники Компании, которые подразделяются на учебные потоки:
Поток N 1. Высший руководящий состав: генеральный директор, руководители подразделений.
Поток N 2. Заместители руководителей подразделения.
Поток N 3. Менеджеры среднего звена.
Поток N 4. Специалисты производства и персонал рабочих специальностей.
2.11. Обучающий персонал - внутренние и внешние преподаватели.
2.12. Система обучения персонала Компании - совокупность специальным образом организованных сил и средств, разновидностей и форм профессионального обучения, функционирование и использование которых направлено на удовлетворение потребностей обучаемого персонала в приобретении профессиональных знаний, развитии навыков и умений.
3. Планирование профессиональной подготовки3.1. Необходимость и направленность профессиональной подготовки, а также выбор форм и разновидностей обучения определяются исходя из потребностей в профессиональной подготовке.
3.2. Выявление потребностей в профессиональной подготовке для подчиненного персонала осуществляется должностными лицами всех степеней непрерывно и постоянно.
3.3. Планирование профессиональной подготовки может быть перспективным - на год и оперативным - на предстоящий месяц. Оперативное планирование осуществляется в случаях, если возникает потребность в дополнительном обучении персонала, которое требует финансовых затрат и не могло быть предусмотрено при планировании на год (внеплановое обучение - стажировка вновь принятых сотрудников, платные семинары, тренинги и т.п. сведений о проведении которых не существовало на момент разработки годового плана).
3.4. Исходными данными для планирования профессиональной подготовки являются:
- указания генерального директора по организации профессиональной подготовки;
- сведения о привлечении в Компанию новых сотрудников;
- типовая программа обучения специалиста;
- заявка должностных лиц на проведение профессионального обучения подчиненного персонала;
- докладная записка об организации внепланового обучения;
- результаты аттестаций подчиненного персонала;
- учебные программы вузов, консалтинговых и тренинговых фирм и компаний;
- план подготовки кадрового резерва.
3.5. План профессионального обучения на год является приложением к настоящему Положению, разрабатывается департаментом по управлению персоналом, утверждается генеральным директором.
3.6. Результатом работы по оперативному планированию профессиональной подготовки является утвержденная докладная записка об организации внепланового обучения, которая утверждается не позднее 20 числа предшествующего обучению месяца.
3.7. Докладная записка об организации внепланового обучения разрабатывается руководителем подразделения до 15 числа предшествующего обучению месяца, согласуется с департаментом по управлению персоналом и утверждается генеральным директором. На основании утвержденного плана профессионального обучения на год, утвержденных докладных записок об организации внепланового обучения и типовой программы обучения специалиста на каждый случай обучения разрабатывается расписание занятий.
3.8. В расписании указываются дата, время, тема, место занятия и фамилия преподавателя.
3.9. Лица, привлекаемые к проведению занятий в качестве преподавателя, руководствуясь расписанием занятий, разрабатывают план проведения занятия, в котором отражают основные изучаемые вопросы, краткое их содержание, время и место занятия.
3.10. Ответственность и контроль за представлением на согласование и утверждение планирующих документов профессионального обучения в сроки, определяемые п. п. 3.5, 3.7, 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, возлагаются на разработчика этих документов.
3.11. Общее руководство процессом планирования профессиональной подготовки персонала Компании осуществляет служба персонала.
4. Организация и проведение профессиональной подготовки4.1. Внефирменное обучение за счет компании предусматривается для обучаемых учебных потоков N 1 и N 2.
4.2. Очно-заочная форма обучения в вузах:
4.2.1. Направление сотрудника на внефирменное обучение по очно-заочной форме может осуществляться только при наличии желания с его стороны. При этом сотрудник подготавливает докладную записку с просьбой о направлении на обучение и представляет ее.
4.2.2. Докладная записка кандидата на обучение рассматривается соответствующими должностными лицами, которые излагают свое мнение об актуальности и целесообразности запрашиваемого обучения.
4.2.3. Окончательное решение о направлении кандидата на внефирменное обучение принимается генеральным директором.
4.2.4. Срок рассмотрения кандидатуры на внефирменное обучение по очно-заочной форме не может превышать 10 рабочих дней в каждой инстанции. Результаты рассмотрения в вышестоящей инстанции доводятся кандидату на обучение установленным в Компании порядком делопроизводства.
4.2.5. Кандидат, направляемый на внефирменное обучение по очно-заочной форме, заключает гражданско-правовой договор с Компанией-работодателем на повышение квалификации без отрыва от производства. Заключаемый договор должен содержать наименование сторон, указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую обучаемым, обязанность кандидата пройти обучение и в соответствии с полученной специальностью и квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, устанавливаемого договором на повышение квалификации, а также иные условия, определяемые соглашением сторон. Договор заключается в письменной форме в двух экземплярах.
4.2.6. Гражданско-правовой договор на повышение квалификации является дополнительным к трудовому договору и регулируется трудовым законодательством и иными актами, содержащими нормы трудового договора. В случае если обучаемый по окончании обучения без уважительных причин не выполняет свои обязательства по договору, в том числе не приступает к работе, он по требованию работодателя возмещает понесенные работодателем расходы в связи с обучением.
4.3. Очная и вечерняя формы обучения на курсах, семинарах, тренингах:
4.3.1. Направление сотрудника на внефирменное обучение по очной или вечерней форме осуществляется на основании утвержденного плана профессионального обучения на год или утвержденной докладной записки на внеплановое обучение (см. п. 3.11).
4.4. Внутрифирменное обучение:
4.4.1. Очная форма обучения.
Обучение организуется в сроки и по содержанию в соответствии с расписанием занятий. Утвержденное расписание занятий доводится разработчиком расписания до лиц, привлекаемых к проведению занятий не позднее 2 дней до начала занятий.
Лица, назначенные для проведения занятий в качестве преподавателей, несут полную ответственность за качественное и своевременное их проведение.
Занятия по мере необходимости должны обеспечиваться учебно-методическими материалами и техническими средствами обучения. В обязательном порядке каждое занятие обеспечивается базовым учебным пособием департамента, по профилю которого проводится данное занятие.
Базовое учебное пособие и типовая программа обучения специалиста разрабатываются по профилю каждого департамента и по мере необходимости, но не реже 1 раза в год обновляются. К разработке (обновлению) учебно-методических материалов по решению директора департамента привлекаются наиболее подготовленные специалисты Компании и линейных предприятий, имеющие склонность к педагогической и научно-исследовательской работе.
Разработанные версии учебно-методических материалов хранятся в департаментах (на линейных предприятиях) и используются по мере необходимости при проведении занятий.
В учебно-методическом центре Компании создается периодически обновляемый банк электронных версий базовых учебных пособий и типовых программ обучения специалистов всех департаментов.
Продолжительность учебного часа составляет 50 мин. Количество учебного времени в день не может превышать 8 учебных часов.
По результатам обучения могут проводиться контрольные занятия в форме экзаменов или зачетов. Для проведения таких занятий создается экзаменационная комиссия. Необходимость проведения контрольных занятий и состав экзаменационной комиссии определяет должностное лицо, утверждающее расписание занятий (см. п. 3.12).
Департамент по управлению персоналом осуществляет контроль хода обучения и не позднее 3-х дней после его завершения представляет генеральному директору служебную записку о результатах и выявленных недостатках обучения.
4.4.2. Дистанционная форма обучения.
Учебно-методические материалы по профилю каждого департамента размещаются на внутрикорпоративном сайте Компании в специально создаваемом электронном формате, который обеспечивает санкционированный доступ обучаемого к массиву информации, фиксирует время его работы с материалом и осуществляет проверку уровня усвоения знаний через систему тестовых заданий и опросников.
Размещение учебно-методических материалов на внутрикорпоративном сайте осуществляется с соблюдением мер обеспечения безопасности и защиты информации.
Обязанность по техническому обеспечению функционирования внутрикорпоративного сайта, разграничению доступа пользователей и защите информации возлагается на службу автоматизации.
Разработка электронных версий учебно-методических материалов и их своевременное обновление осуществляются профильным подразделением совместно с департаментом по управлению персоналом.
Обучаемые соответствующих учебных групп получают индивидуальные пароли доступа к информации, их касающейся, и имеют возможность в определенное время на рабочем месте заниматься профессиональным самообучением.
Аттестационная документация (время и периодичность самообучения, результаты решения тестовых заданий) контролируется службой управления персоналом. Результаты контроля используются для корректировки процесса самообучения.
Наряду с электронной версией используются видео- и аудиоматериалы, потребность в которых определяется директором профильного департамента.
Разработка учебно-методических материалов на видео- и аудионосителях осуществляется профильным подразделением совместно с департаментом по управлению персоналом в рабочем порядке.
5. Расходы на профессиональную подготовку5.1. Расходы на организацию планового профессионального обучения и разработку учебно-методических материалов включаются в смету расходов на год департамента по управлению персоналом.
5.2. Расходы на организацию внепланового профессионального обучения включаются в смету расходов Департамента по управлению персоналом на очередной месяц.
5.3. Оплата мероприятий профессионального обучения осуществляется на основании утвержденного бюджета денежных средств на месяц в порядке, установленном в Компании.
