Модели компетенций личности в практике управления персоналом - Студопедия

В настоящее время в социологии и психологии управления образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций и опубликованных в интернете. Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Многие зарубежные организации разрабатывают и применяют модели компетенций в практике управления персоналом, по оценкам исследователей, по меньшей мере 15 лет[2]. В отечественной практике управления опыта применения моделей компетенций пока мало. Поэтому в изложении данного вопроса воспользуемся публикациями зарубежных исследователей.

Существует множество различных определений компетенций. Но большинство определений - это всего лишь вариации двух подходов к пониманию компетенций:

- Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. В этом подходе компетенции определяются, как способность работника (менеджера) действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. Такой подход характерен для различных учреждений обучения и образования.

- Описание поведения. Такой подход выработан в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Здесь компетенция понимается как основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе.

Индикаторы поведения - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции. Они могут формулироваться без уровней и с уровнями.

Типичные названия компетенций:

v управление отношениями

v работа в группе

v сбор и анализ информации

v принятие решений

v личное развитие

v генерирование и накопление идей

v планирование и организация

v управление выполнением задачи к установленному сроку

v постановка цели

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:

«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Модель компетенции под названием «Влияние» может быть описана так: «Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».

Во всех случаях описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции.

Кластеры компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

- интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;

- действиям, например, к достижению конкретных результатов;

- взаимодействию, например, к работе с людьми.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке.

В примере модели компетенций, который приводится далее, кластеры компетенций названы так:

- РАБОТА С ЛЮДЬМИ;

- РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ;

Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.
Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Однако опыт применения моделей компетенций показывает, что чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми. Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант.

Типичная структура отдельного кластера компетенций представлена на следующем рисунке.

Рис. 4. Типичная структура кластера компетенций

Модель компетенций в целом выглядит примерно так:

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: управление отношениями

Уровень 1: Строит отношения внутри группы Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления ин­формации к потребностям аудитории. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и ко­торые влияют на его собственную работу.

Уровень 2: Строит отношения вне группы Учитывает свое влияние на установление внешних контактов. Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи. Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса.

Уровень 3: Поддерживает внешние связи Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях. Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети. Организует и использует любой случай, лю­бые события для развития внешних связей.

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде

Уровень 1: Является членом команды Вдохновляет коллег на внесение вклада в ра­боту команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами.

Уровень 2: Поддерживает членов команды Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется чле­нам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в коман­ду коллег.

Уровень 3: Предлагает направление команде Использует знание сильных сторон, интере­сов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персо­нальных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь чле­нам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: влияние

Уровень 1: Создает положительный образ Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реци­пиента. Ведет себя в манере, соответствующей ситу­ации. Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.

Уровень 2: Влияет на образ мыслей других Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.

Уровень 3: Изменяет мнения других В переговорах стремится к достижению обо­юдовыгодного результата. Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей. Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых пози­ций.

РАБОТА С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ: сбор и анализ информации

Уровень 1: Собирает и сохраняет информацию Находит и использует плодотворные источ­ники информации. Точно определяет тип и форму необходимой информации. Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.

Уровень 2: Проверяет и анализирует информацию Устанавливает точность и актуальность ин­формации. Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации. Определяет связи между разными блоками информации. Упрощает информацию для ясности понима­ния и представления.

Уровень 3: Использует информацию для анализа бизнеса Использует обширную информацию для оцен­ки состояния бизнеса. Определяет новые возможности в бизнесе. Разрабатывает варианты совершенствова­ния деятельности на основе тенденций раз­вития бизнеса и маркетинговой информа­ции.

РАБОТА С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ: принятие решений

Уровень 1: Ежедневные решения Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это воз­можно.

Уровень 2: Обеспечивает выполнение решений Ищет различные варианты выполнения ре­шений. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед.

Уровень 3: Высокий уровень принятия решений Решения содержат допустимый уровень риска. Решения принимаются и при ограничен­ной информации. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента.

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: личное развитие

Уровень 1: Развивает себя Выстраивает собственное знание об органи­зации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.

Уровень 2: Развивает других Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту "SMART"). Стремится установить и предоставить поло­жительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном раз­витии.

Уровень 3: Развивает культуру обучения Обеспечивает, чтобы планы обучения и раз­вития вносили полезный вклад в бизнес. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обу­чение. Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: генерирование и обоснование идей.

Уровень 1: Участвует в генерировании идей Активно участвует в мероприятиях по гене­рированию идей. Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения. Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.

Уровень 2: Развивает идеи в решения Развивает новые методы и практику претво­рения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.

Уровень 3: Вдохновляет окружающих на развитие идей Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проника­лись новыми идеями. Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи. Поддерживает индивидуалов, дающих кон­структивную критику новых и уже устано­вившихся идей.

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование

Уровень 1: Расставляет приоритеты в ежедневной работе Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы. Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам. Избегает негативного влияния собственных действий на других.

Уровень 2: Строит планы, отвечающие целям отдела Точно оценивает ресурсы выполнения пла­нов. Выстраивает варианты альтернативных дей­ствий на случай возникновении непредви­денных ситуаций. Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.

Уровень 3: Корректирует план отдела с планами организации Определяет вклад, который отдел может вне­сти в достижение целей организации. Выстраивает деятельность и собирает ресур­сы, соответствующие новым целям. Согласовывает планы своего отдела с дея­тельностью других отделов.

Уровень 4: Развивает планы организации Вносит персональный вклад в разработку об­раза организации. Определяет стратегию деятельности по дости­жению положительного образа организации. Непрерывно оценивает и при необходимос­ти совершенствует стратегию организации.

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менед­жмента

Уровень 1: Берет на себя ответствен­ность за выполнение задач Берет на себя ответственность за то, чтобы все обязательства были выполнены. Регулярно оценивает продвижение в выпол­нении задач. Постоянно информирует персонал о прогрес­се в ключевых задачах. Оценивает выполнение комплексных задач.

Уровень 2: Эффективно использует ресурсы Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и об ответственности за соответствие этим ожиданиям. Информирует другие отделы о взаимных обя­зательствах. Согласовывает изменения с принятыми пла­нами.

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей

Уровень 1: Вносит вклад в постановку индивидуальных целей Обеспечивает, чтобы цели были достижимы­ми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятель­ства при достижении целей.

Уровень 2: Определяет ответственность Определяет и устанавливает ясные цели. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достиже­нии целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.

Уровень 3: Связывает повседневные задачи и цели организации Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приорите­там. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным ис­полнителям.

Многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Причины обращения к моделям компетенций и их использование в управленческой практике связывается в основном с задачами управления персоналом.Компетенции можно применить при отборе и найме персонала, при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников.

Исследователи, изучающие опыт применения моделей компетенций в практике управления, приходят к следующим выводам. Само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных руководителей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не компенсируют слабое обучение и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Модели компетенций могут быть разными. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.
Для эффективного использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом.

© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам

Модель компетенций управленческого персонала - тема научной статьи по организации и управлению, читайте бесплатно текст научно-исследовательской работ

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.

Титова С. В. Ямалиева Л. А. Модель компетенций управленческого персонала // Мир современной науки. 2013. №1 (16). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/model-kompetentsiy-upravlencheskogo-personala (дата обращения: 27.12.2016).

Титова С. В. et al. "Модель компетенций управленческого персонала" Мир современной науки (2013). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/model-kompetentsiy-upravlencheskogo-personala (дата обращения: 27.12.2016).

Титова С. В. & Ямалиева Л. А. (2013). Модель компетенций управленческого персонала. Мир современной науки URL: http://cyberleninka.ru/article/n/model-kompetentsiy-upravlencheskogo-personala (дата обращения: 27.12.2016).

Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий.

Титова С. В. Ямалиева Л. А. Модель компетенций управленческого персонала // Мир современной науки. 2013. №1 (16) С.32-36.

Титова С. В. et al. "Модель компетенций управленческого персонала" Мир современной науки (2013).

Титова С. В. & Ямалиева Л. А. (2013). Модель компетенций управленческого персонала. Мир современной науки

Образец модели компетенции

2.4.1 Основные понятия

Модель компетенций - инструмент управления человеческими ресурсами

При подборе трудно оценить уровень компетентности специалиста, правильно расставить приоритеты в критериях выбора. Но даже если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может оказаться неэффективным: не адаптироваться к условиям сложившейся корпоративной культуры, системе мотивации, стилю руководства.

Чтобы обеспечить единую и объективную систему подбора, продвижения, оценки и мотивации специалистов, компании используют модели компетенций.

Компетенции - это характеристики, благодаря которым достигается высокая результативность в той или иной деятельности. В них интегрированы умения, личностные характеристики, мотивация.

Модель компетенций - это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на данном этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций - наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).

Благодаря модели компетенций создается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность.

2.4.2 Принципы составления модели компетенций

Существуют три основных принципа, которым необходимо следовать при составлении модели компетенций:

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель (т.е. сотрудников компании - пользователей модели).

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам и корпоративной культуре.

2.4.3 Правила создания модели компетенций

При создании моделей профессиональных компетенций важно помнить несколько правил, которые гарантированно обеспечат успех:

1. Модель компетенций должна соответствовать стратегическим целям и фазе развития бизнеса. Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.

2. Описана она должна быть простым, понятным для каждого сотрудника языком.

3. Модель компетенций не должна содержать слишком большого перечня требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 10-15 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.

4. Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны «индикаторы поведения», благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.

5. При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т.д.) должна применяться одна и та же модель компетенции. Другими словами, эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.

2.4.4 Этапы разработки модели компетенций

На первом этапе необходимо провести анализ работы той должности, для которой будет разрабатываться модель компетенций.

Описания работы (job analysis) — это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность. Сбор информации для такого анализа может осуществляться различными методами: интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т.д.

На втором этапе проводится обработка, анализ и сопоставление полученных данных с бизнес-стратегией компании.

Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.

Третий этап - составление Описания работы (документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется), включающее в себя:

1) набор квалификационных характеристик - образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать "идеальный сотрудник", занимающий эту должность;

2) личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей.

Все обозначенные характеристики ранжируются по их важности и значимости для данной должности.

На четвертом этапе происходит собственно разработка модели компетенций, с обязательным описание каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.

Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.

2.4.5 Роль и значение моделей компетенций в деятельности организации

Модель компетенций - это не только «заявка на подбор», но и видение того, что компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Например, если компания планирует изменение целей бизнеса, а в команде топ-менеджмента в целом не высоко развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде.

Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.

Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. По наблюдениям, у компаний, которые начинают использовать модель компетенций, планирование тренингов изменяется. В целом тенденция такова: увеличивается количество более специализированных, сфокусированных на компетенциях тренингов

В компаниях, использующих модель компетенций, сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое. По сути дела, когда HR-специалист строит все свои процедуры и методы на основе модели компетенций, он переходит от решения отдельных задач к реальному управлению человеческими ресурсами.

Важно заниматься не только разработкой модели компетенций, но также сопровождением в систематизации HR-процедур, созданием единого подхода к подбору, продвижению и мотивации ключевых сотрудников. В соответствии с моделью компетенций разрабатываются методы их оценки: методики Центра оценки и развития, бизнес - симуляции, интервью, подбираются надежные опросники и тесты. При грамотном применении модели компетенций ее использование не ограничивается оценкой. Она должна быть основой для разработки системы оценки, обучения, развития и мотивации персонала.

Построение целостной системы HR-процедур позволяет использовать модель компетенций наиболее эффективно и получить наибольший возврат на инвестиции в персонал.