Категория: Бланки/Образцы
Событие, завершающее процесс, состоит, как правило, в получении всех требуемых выходных объектов и достижении цели процесса. Деление участников на группы Ознакомление с кейсом Обсуждение проблемных зон в координации между подразделениями в команде Презентация мини-группами своего видения проблем. Не стоит бояться канцеляризмов — гораздо важнее избежать двусмысленности. Это уже в новом образец, вышел было, взглянул, - регламент 6 рублей красивой речью, удачным экспромтом, он скрылся, осторожно притворив. Таблицы ролей исполнителей процессов При этом раздел «Описание требований, процессов, методов работы» имеет внутреннюю структуру, соответствующую структуре регламентируемого процесса: описывается иерархия подпроцессов, контрольные точки, требования к обрабатываемым объектам и т. Ввести в практику совместные обсуждения маркетологов и продавцов по вопросам коммерческой стратегии компании. Документооборот по данному регламенту 3. Сразу оговорюсь - Регламент не претендует на статус окончательного документа, так как структура подразделений заказчика бывает разная как и распределение обязанностей в ней. Неисполнение ненадлежащее исполнение настоящего Регламента работниками Общества является нарушением ими должностных обязанностей. В соответствии с Регламентом выборочной инвентаризации на складе М: 4.
Общие принципы разработки нормативных документов системы государственной стандартизации ГОСТов изложены в ГОСТ Р 1. Буду поправлять и дополнять по ходу работы и выявления ошибок. В случае отсутствия такого документа семантика обозначений должна быть определена в тексте приложения. Но регламент — это всего лишь документ. Выработать навык написания регламентов и визуализировать бизнес-процессы. Таким образом, в среднестатистической бухгалтерии наберется несколько десятков регламентов. Так или примерно так рассуждают рядовые работники. Поэтому, когда новый начальник отдела продаж подготовил проект системы мотивации персонала отдела и представил его на рассмотрение другим руководителям, заместитель директора по экономике подвергла его резкой критике, не высказав, впрочем, ни одного конкретного замечания. Гораздо предпочтительнее и удобнее графический способ описания бизнес-процессов, а именно метод технологических карт.
Рекомендации по разработке форм даны в разд. Норма сборки заказов складом в день определяется утверждёнными нормативами. Употребляемые синонимы: стандарт процесса, положение о процессе, процедура и т. Такой неконтролируемый документооборот надо оставить в прошлом. Регламент процесса или просто регламент - документ, определяющий порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках Поясним различия следующим примером. Список СД определяется инструкцией по оформлению товаросопроводительных документов, разработанной финансовым департаментом ФД компании. Классификаторы и справочники, связанные с процессом, должны быть тщательно проработаны. Действительно, в организации, при отсутствии регламентов сквозных процессов, доступен только один способ взаимодействия между работниками разных подразделений — через руководителей: работник-инициатор пишет служебную записку своему руководителю, тот, завизировав ее, направляет своему руководителю и так до тех пор, пока инициатива не достигнет того руководителя, в чьем прямом подчинении находятся все подразделения и работники, которые должны совместно выполнить инициированную работу. Работы и услуги оформляются уполномоченными работниками ДМ МЧ актом сдачи-приемки оказанных услуг выполненных работ в порядке, определенном в договоре.
Бухгалтерия Право Продажи Производство Психология Реклама. Термины, определения и сокращения 2. В этом смысле «объект важнее процесса». Лучше всего для этих целей годится использование KPI ключевых показателей эффективности деятельности. Почти та же реакция была и у директора компании, когда коммерческий директор попытался обсудить проблему с ним. Краткое описание информационного взаимодействия. Выполнение же работ в иных местах ведет к нарушению установленной технологии, следовательно, не обеспечивает требуемого качества, а потому лица, допустившие нарушение, подлежат наложению взыскания.
Оформление накопительной ведомости формы ФДУ-92 производит уполномоченный на проведение расчетов агент ЦФТО работник ТЦФТО. Некорректно размещать все подписи в одном месте документа, поскольку зачастую подписывающий документ работник отвечает за содержание лишь некоторого фрагмента документа, отвечающего фрагменту же документируемого процесса. Суть такова, я работаю отделе закупок в фирме, занимающейся производстом щитовухи. Об этом и пойдет речь в статье. Служба персонала Подбор сотрудников Подбор неподходящих специалистов, затягивание сроков подбора. Именно на них руководители коммерческой службы и должны сконцентрировать свои усилия по отладке бизнес-процессов на стыках между отделами.
Православие и есть взаимодействие, свобода регламента.
Процессный подход внедряют, чтобы устранить межфункциональные барьеры и обеспечить эффективное взаимодействие подразделений при создании ценности для клиентов компании. Почему этой цели нельзя добиться путем регламентации работы структурных подразделений и налаживания взаимодействия между ними? Дело в том, что простое «увязывание» деятельности подразделений не обеспечивает оптимизации всей ЦСЦ сквозным образом, никто в организации не видит процесс целиком, никто не отвечает за его конечный результат.
Во многих организациях наблюдается следующая картина. Вместо того чтобы описывать процессы на межфункциональном уровне, оптимизировать их и разрабатывать соответствующие регламенты, в компаниях создают различного рода «положения о взаимодействии» подразделений. Основная задача этих документов — регламентация взаимодействия подразделений между собой.
Ситуация напоминает известную притчу о том, что нецелесообразно латать ветхую одежду новыми, крепкими нитками. Все равно ожидаемого эффекта не будет.
Кроме этого, часто руководители одних подразделений пытаются писать регламенты (или по крайней мере включать свои требования в нормативнометодические документы) другого подразделения. Делается это для того, чтобы обеспечить на выходе рассматриваемого подразделения продукты, необходимые для дальнейшей нормальной работы заинтересованного подразделения. Но при этом зачастую не учитывается, насколько это целесообразно для процесса (и организации) в целом.
Разработку такого рода положений о взаимодействии и подобных документов нельзя назвать внедрением процессного подхода к управлению.
В последнее время в ряде публикаций встречается изложение взгляда на процессный подход как на документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам-выходам46. Такая позиция является удобной с точки зрения создания формальной документации (например, в системе менеджмента качества), так как на практике это не вызывает существенных трудностей при разработке и согласовании документов. Процесс сбыта выполняется в отделе сбыта, процесс производства — в производственном подразделении и т. п. Достаточно описать существующую деятельность подразделений, увязать ее по входам-выходам, и «процессный подход» внедрен. Но внедрение процессного подхода в таком примитивном виде мало что меняет в деятельности компании и не приводит к реальным результатам. Внутри организации практически всегда существуют проблемы межфункционального взаимодействия подразделений, которые приводят к снижению эффективности ее деятельности в целом. Причины таких проблем лежат глубже уровня формальной «стыковки» деятельности подразделений и чаще всего связаны с моделью бизнеса компании, используемыми технологиями управления, исторически сложившимся распределением функций и полномочий среди руководителей верхнего уровня, существующими коммуникациями между подразделениями, установленным оборудованием и технологиями производства и т. п. Оптимизация работы отдельных подразделений не всегда влечет за собой увеличение эффективности деятельности компании в целом. Необходимо обеспечить адекватное управление на межфункциональном уровне, а для этого нужно опираться на межфункциональные (или сквозные) процессы.
Что же происходит на практике? Попытки выделить сквозные процессы часто приводят к тому, что предприятия, идущие по этому пути, допускают множество ошибок. Появляются сквозные псевдопроцессы, далекие от реальности, существующие только на бумаге и не приносящие пользы компании. Поэтому многие руководители разочаровываются в методе сквозных процессов, предпочитая ему «сегментирование».
Для иллюстрации того, что проблемы межфункционального взаимодействия не разрешаются полностью путем стыковки деятельности подразделений и что выделение сквозных процессов необходимо, приведен следующий пример.
подразделения. Такую деятельность можно рассматривать как сквозной процесс, потому что для компании в целом важна не столько результативная деятельность отдельных служб, сколько общий результат — эффективное производство продукции. Например, механики могут оперативно и эффективно производить ремонт, а операторы быстро менять ножи на рубительной машине, но в целом процесс будет находиться в неудовлетворительном состоянии в связи с поломками и простоями, повышенным расходом энергоносителей и запасных частей, браком и т. п.
Из описанной выше ситуации можно сделать следующий вывод: если не рассматривать обслуживание оборудования как единый сквозной процесс, а «делить» его на части и пытаться формализовать взаимодействие служб, имеющих различные интересы, то вряд ли можно добиться существенного положительного эффекта. Кроме того, система показателей, «ориентированная» на улучшение отдельных процессов, может только ухудшить ситуацию в целом, породив ряд противоречий, связанных с несовпадением интересов различных служб и участков.
На практике приходится общаться как с руководителями и специалистами, которые приступили к внедрению процессного подхода именно по методике «сегментирования», так и с теми, кто ориентирован на сквозные процессы.
Для сторонников «сегментирования» важнейшим фактором выбора этой методики являются ее прозрачность, привязка к существующей структуре, простота документирования и т. п. Те, кто связывал процессный подход с управлением сквозными процессами, руководствовались необходимостью повышения эффективности работы компании на межфункциональном уровне, налаживанием коммуникаций, созданием условий для самомотивации сотрудников и т. д.
Корректное построение системы процессов, включающей межфункцио- yWfft налъные процессы (обеспечивающие интеграцию деятельности подразде- лений с ориентацией на конечный результат), является чрезвычайно важным для последующего обеспечения эффективного межфункционам- ного взаимодействия в компании. •
«Бизнес-процессы существенно повышают прозрачность бизнеса, а на российском рынке в существующих условиях выигрывают те, кто работает на минимальном уровне прозрачности — риск гораздо меньше».
Упомянутая выше компания приняла решение о внедрении процессного подхода не из-за приверженности ее руководства к экспериментам, а исходя из деловой необходимости. Бизнес за семь лет вырос в семь-восемь раз по количеству подразделений и персонала и на сотни процентов по объемам производства и продаж. Бурный рост бизнеса стал тормозиться отсутствием формализованных технологий и регламентов работы. В условиях значительного роста производства стало практически невозможно обходиться устными договоренностями между руководителями разных подразделений и дочерних компаний. Один из основных конкурентов (который, по мнению упомянутого директора, «без всяких бизнес-процессов за два-три месяца выводит на рынок новый продукт») тремя годами раньше начал внедрять у себя процессный подход и за последний год добился впечатляющего результата в области развития своей региональной сети и объемов продаж. За это время он описал и регламентировал свои основные процессы, отработал и отсеял десятки вариантов неэффективных технологий выполнения этих процессов. В работу был вовлечен ключевой управленческий персонал высшего и среднего звена.
В настоящее время для развития производства данной компании требуются внешние дешевые инвестиционные ресурсы, но структура бизнеса недостаточно понятна и прозрачна для инвесторов и кредиторов. Источники финансирования, которыми компания пользовалась до сих пор, себя исчерпали.
Цель внедрения процессного подхода в описываемой компании согласно формулировке генерального директора выглядит так: «Мы хотим разложить всю компанию на кусочки и склеить их между собой в форме процессов, выкинуть то, что не нужно. Мы должны дойти до уровня бюрократии, который позволит нам эффективно управлять компанией».
Регламентация процессов является важнейшим инструментом создания стабильной, эффективно работающей организации. Важно, что за счет регламентации достигается стандартизация процессов. Это дает возможность не только обеспечить прозрачность и порядок при осуществлении деятельности, но и реализовать проекты расширения бизнеса, тиражируя процессы в филиалах и т. п.
Наличие в компании системы процессов является необходимым условием для осуществления поэтапного описания, анализа и регламентации процессов.
процессами нужно управлять, ориентируя их на достижение стратегических целей организации, а для этого нужна система показателей. Важно не просто создать такую систему, а добиться с ее помощью эффекта интеграции процессов, ориентации их на конечный результат — продукт, который получают клиенты компании. Делать это нужно, оптимизируя как систему процессов47, так и систему показателей, используемых для управления ими.
Анализ практики российских предприятий свидетельствует, что существующие в них системы показателей не сбалансированы с точки зрения эффективности сквозных процессов, т. е. не ориентированы на достижение результата именно на меж- функциональном уровне. Такие показатели, как правило, характеризуют результативность48 (реже эффективность) деятельности руководителей по отношению к управляемым ими функциональным подразделениям. Интересы руководителей в функциональной структуре чаще всего не совпадают в различных подразделениях. Ориентация на конечный результат работы компании отсутствует. Система показателей, созданная на основе привязки к функциональным подразделениям, оказывается такой же разобщенной и слабо ориентированной на конечный результат, как и сами структурные подразделения. Поэтому адекватно построенная система процессов, нацеленных на конечный результат деятельности организации, является более подходящей основой для разработки системы показателей, чем традиционная функциональная структура подразделений. Создав такую систему, руководство получает возможность управлять процессами, влияя непосредственно на конечный результат деятельности — получение ценности для клиентов и прибыли для компании. 3.2.5.
>>>> http://twhowalkicompi.changethai.ru/?img2&keyword=%D0%9E%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B5%D1%86+%D1%80%D0%B5%D0%B3%D0%BB%D0%B0%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0+%D0%B2%D0%B7%D0%B0%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B8%D1%8F+%D0%BC%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D1%83+%D0%BE%D1%82%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D0%BC%D0%B8 ->->-> http://twhowalkicompi.borkiz.ru/?img2&keyword=%D0%9E%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B5%D1%86+%D1%80%D0%B5%D0%B3%D0%BB%D0%B0%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0+%D0%B2%D0%B7%D0%B0%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B8%D1%8F+%D0%BC%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D1%83+%D0%BE%D1%82%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D0%BC%D0%B8. Образец регламента взаимодействия между отделами Ваше руководство не умеет четко определять задачи для подчиненных Это точно. Административный регламент Федеральной службы по экологическому. Если обращение признано анонимным. Место передачи Место архивац. Обеспечение заявок при проведении конкурсов и аукционов. Если в соответствии с запретом, предусмотренным пунктом 98 Административного регламента, невозможно направление жалобы на рассмотрение в орган внутренних дел или его структурное подразделение, иной государственный орган, орган местного самоуправления или должностному лицу, в компетенцию которых входит решение поставленных в обращении вопросов, жалоба возвращается гражданину с разъяснением его права обжаловать соответствующее решение или действия бездействие в установленном порядке в суд. Автору каждого типового обращения должен быть дан ответ в установленном Административным регламентом порядке. По результатам проведенной проверки жалоба признается обоснованной или необоснованной. Порядок и формы взаимодействия 2. Если посетитель ввиду ограниченных способностей не может самостоятельно в письменной форме изложить суть обращения, ему оказывается помощь в написании. Граждане с признаками алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения на личный прием не допускаются. При изъятии материала по письменному обращению из дела в описи проставляются отметки о движении материала. В том смысле, что нет законодательно установленного требования. Переписка с автором по вопросу, на который ему ранее давался ответ, прекращается решением руководства органа внутренних дел по мотивированному заключению докладной записке в центральном аппарате о признании многократного обращения безосновательным. Настоящее Положение разработано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 05. Например, результатом применения регламента по подготовке производства является список инструмента, который необходимо изготовить для обеспечения работ по производственной программе, результатом применения регламента по регистрации брака является документ о количестве брака, его номенклатурном составе, причинах его возникновения и т. Взаимодействие депутатов строится на основе соблюдения норм. Однако, конкретный набор признаков зависти от типа документа. Первым занимается, как правило, канцелярия или отдел кадров, вторым — бухгалтерия. Образец регламента взаимодействия между отделами Обеспечение возможности подачи гражданином письменного обращения иных документов, необходимых для получения государственной услуги, с использованием официального сайта, единого портала государственных и муниципальных услуг. Руководитель обязан тщательно разобраться в обстоятельствах и причинах поступления повторного обращения и принять соответствующие меры. Обращение, поставленное на контроль, запрещается направлять на рассмотрение в подчиненные подразделения. Чем подробнее будет описан процесс взаимодействия, тем эффективнее он будет происходить. Каждый документ, применяемый на предприятии, является составной частью систем документооборота регламентов или процедур.
Javascript is required to view comments normally.
В любом деле, в любой компании важен не отдел, а чёткое и грамотное взаимодействие отделов. При грамотной постановке работы товар всегда будет вовремя заходить на склад, затем вовремя доставляться потребителю. Цены будут выигрышными, качество на необходимой высоте, специалисты с необходимым багажом знания и умений, логистика бесперебойной, бухгалтерские и юридические документы оформлены вовремя и в срок.
Работу по отладке взаимодействия отделов в организации начинаем с прорисовки цепочки взаимодействия. Как только разбиваем все по пунктам и направлениям, видим сразу где и кто недорабатывает. Или где слабое звено во взаимодействии работы отделов.
Исходя из выявленной проблематики составляем список мер по отладке работы между отделами компании. Для каждого отдела это может быть отдельный специфический список мер. Но помимо этого, могут быть и общие меры воздействия на всю компанию.
Раздав всем пилюли и конфетки в плане изменения работы отдела или компании в целом, необходимо постоянно осуществлять контроль за соблюдением мер по изменению взаимодействия работы отделов компании. Если выявлена новая проблематика, необходимо принимать её в разработку и устранять, меняя устоявшиеся или строящиеся связки работы отделов.
Друзья, если Вы желаете научиться зарабатывать в интернете. то Вам на интернет-ресурс schoolzevs.com. Уверен, Вы останетесь довольны уровнем предлагаемого обучения!
В этом вопросе хорошо помогает планирование работы компании и каждого отдела в целом. Обобщение планов и постановка задач приводят к грамотному построению необходимой вам работы организации в целом.
Построение грамотной коммуникации между отделами компании непосредственно влияет на бесперебойность работы компании и взаимодействие её отделов. Поэтому данному вопросу советуем уделить должное внимание. Переписка между отделами, регламент внутренних документов, контроль за исполнением — это ежедневная необходимость, без которой невозможна правильная организация работы компании.
Работа над грамотным взаимодействием отделов очень непростая. Но если её не вести, то компания может потерять очень многое как в материальном плане, так и в имиджевом. Что крайне неблагоприятно отразиться на положении компании на рынке.
Автор: Гульнара ГИЛЬМАНОВА, ведущий инженер Центра управления производством УК ООО «ТМС групп»
В системе управления любого предприятия в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов, действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует множество разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого действия, процесса.
Для того, чтобы внести ясность и определить требования к ожидаемым результатам деятельности, способам их достижения, то есть для того, чтобы определить «правила игры», которые должен знать каждый работник на своем рабочем месте, необходимо разработать документы и управлять ими. В нашей компании такими документами являются, как правило, регламенты, стандарты, положения.
Регламент (стандарт, положение) – это совокупность правил, определяющих порядок работы организации.
ЗАЧЕМ НУЖЕН РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ)?Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает, что она разрешила им руководствоваться собственными представлениями о том, что надо, а чего не надо делать. Действия же, прописанные в документе, являются для предприятия основополагающими, на основании которых и строится рабочий процесс.
Основной смысл введения регламентов (стандартов, положений) в компании: донести до работников в простой и доступной форме наше видение выполнения конкретных работ и достижения конкретных результатов. Основная цель – задать правила ведения дел на своем рабочем месте.
КОМУ НУЖЕН РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ)?Нужен ли регламент высшему руководству? – Да, необходим.
Регламент вносит ясность в структуру компании, делает понятной технологию производства продукта, оказания услуг на каждом рабочем месте. А, следовательно, делает понятным контроль процесса производства продукта. Мотивация персонала аргументируется результатами производственных процессов, а не самими процессами. Например, механику платят не за ремонт оборудования, а за то, чтобы оборудование не ломалось в период между техобслуживанием.
НУЖЕН ЛИ РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ) РУКОВОДИТЕЛЮ СРЕДНЕГО ЗВЕНА? – КОНЕЧНО.Он понимает, как организовать работу на своем уровне. Ведь именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности, последовательность выполнения работ, распределены зоны ответственности, определены необходимые сроки. Нет возможности ошибиться или нарушить технологию.
НУЖЕН ЛИ РЕГЛАМЕНТ (СТАНДАРТ, ПОЛОЖЕНИЕ) ПРОСТОМУ ИСПОЛНИТЕЛЮ? – ОПЯТЬ, ДА.Исполнитель не должен «ломать» голову над тем, что от него хотят - он должен только исполнить регламент. А в случае, если он не может по каким-либо причинам его исполнить – должен доложить своему руководителю.
Таким образом, регламент (стандарт, положение) упрощает внутренние взаимодействия между работниками или подразделениями. По своей сути регламент (стандарт, положение) - это закрепление успешных действий в компании.
Любой регламент (стандарт, положение) должен содержать следующее:
Регламент (стандарт, положение) должен быть предельно простым, понятным и доступным для каждого работника. Оптимальный размер документа – не более 5-6 страниц. Важно, чтобы однажды упомянутый термин использовался на протяжении всего текста (не использовать синонимы). Любое сокращение, применяемое в тексте, должно быть расшифровано. Очень важно, чтобы в регламенте были описаны все шаги – даже если повторяющиеся в процессе работы действия кажутся очевидными.
Одним из важных преимуществ регламентации (стандартизации) являются снижение расходов на подготовку и обучение персонала, минимизация «человеческого фактора» при реализации стандартных производственных операций, минимизация разногласий между сотрудниками, формирование базы знаний - формализация опыта персонала.
Для нас, как для компании, сертифицированной на соответствие ГОСТ ISO 9001, разработка регламентов и стандартов производственной деятельности – строго обязательная вещь.
Именно сегодня, когда в компании идет внедрение нового формата управления процессами, управления деятельностью через призму Ключевых Владельцев процессов (КВП), необходимо пересмотреть все этапы производства и управления на предмет их стандартизации. И при необходимости, разработать новые регламенты и стандарты, которые позволят увеличить эффективность труда, в том числе и управленческого.
Все утвержденные регламентирующие документы компании «ТМС групп» аккумулируются в автоматизированной системе 1С:Документооборот, - внутренние документы – положения. Любой работник, при необходимости, может зайти и ознакомиться с интересующим его документом.
