Опросы клиентов о качестве обслуживания: примеры вопросов

Все из нас проходили их. И все из нас не могли дойти до конца. Плохо составленные, непонятные, слишком специальные или слишком общие опросы о качестве обслуживания. Мы открывали опрос с добрыми намерениями, готовые передать наши знания организации, которую, как нам казалось, интересует наше мнение, лишь для того, чтобы обнаружить наводящие вопросы, нацеленные на получение только положительных отзывов. Опросы такого рода респонденты раздраженно бросают на пол-пути или проходят бездумно, предоставляя ничего не значащие данные. Убедитесь, что с вами этого не произойдет. Рассмотрите правильные (и неправильные) способы составления анкет для получения отзывов и предложений клиентов, которые предоставят Вам необходимые ценные сведения.

1. Ограниченный набор вариантов ответов. Если среди вариантов ответа на вопрос отсутствует вариант, нужный респонденту, это ставит его в неприятное положение. Теперь респонденту предстоит выбор: ответить неточно, пропустить вопрос или вообще прекратить прохождение опроса. Это не способствует получению нужных результатов. Старайтесь добавлять к вопросам с множественными вариантами ответа вариант «Не знаю» или «Другое», либо же предусмотрите способ добавления респондентом собственного варианта ответа.
2. Ответы из двух частей с единственным вариантов ответа. «Понравились ли Вам наше обслуживание и ассортимент? Да или нет?» Что, если Ваше обслуживание было безупречным, но ассортимент был неполным? Если у респондента нет возможности точно ответить на этот вопрос, будьте готовы получить пропущенные вопросы или, что еще хуже, неточные ответы. Убедитесь, что вы просите дать один отдельный ответ на каждый вопрос. См. в нашем блоге статью о получении наиболее ценной информации на основании вопросов с множественными вариантами ответа или уточняющих вопросов.
3. Требование ответа на каждый вопрос. Да, было бы прекрасно, если бы на каждый отдельный вопрос в опросе о качестве обслуживания давался продуманный и полный ответ. Однако такого просто не бывает в реальной жизни; люди слишком заняты и неспособны концентрироваться. Иногда вопросы пропускаются случайно, иногда респондент не хочет предоставлять соответствующие данные, а иногда вопрос просто сбивает его с толку. Если вы требуете дать ответ на каждый отдельный вопрос (даже на самые незначительные), будьте готовы к высокому проценту незавершенных опросов. Сократите до минимума количество обязательных вопросов и дайте респондентам возможность пропускать то, что они сочтут нужным.
4. Слишком много вопросов. Пожалуйста, не раздражайте своих любезных респондентов нескончаемым количеством страниц с очень подробными вопросами о каждом аспекте Вашего бизнеса. Сделайте свой опрос для получения отзывов и предложений от клиентов максимально лаконичным — и Ваши шансы на получение полезных сведений заметно возрастут. Иногда вполне достаточно простого опроса, состоящего из одного вопроса, как в случае анкеты для определения Net Promoter® Score (Показателя лояльности клиентов). Помните, что Вы в любой момент можете проводить уточняющие опросы и узнавать больше с каждым проводимым опросом мнений.
5. Забывание цели. Очень просто задавать много вопросов для получения максимального количества информации. Однако каждый опрос должен преследовать определенную цель, достижению которой должен способствовать каждый отдельный вопрос. Не забывайте о своей цели, и Вы получите ценную информацию.

Узнайте, как мы можем подобрать подходящие опросы для Вашего бизнеса и автоматизировать Ваши опросы во всех точках взаимодействия с клиентами.

1. Соблюдайте непредвзятость. Сложно быть объективным, если Вам кажется, что Ваше обслуживание клиентов превосходно. Забудьте на какое-то время о том, что Вам известно, и дайте возможность покупателям выразить свое мнение. Избегайте приукрашивания вопросов качественными оценками, например: «Каково Ваше мнение о наших приветливых представителях отдела обслуживания клиентов?» Это наводящий вопрос, который вряд ли принесет точные результаты. Вместо него задайте сфокусированный вопрос о каком-либо аспекте Вашего обслуживания клиентов, например: «Насколько быстро помогли Вам представители отдела обслуживания клиентов нашей компании?»
2. Избегайте гипотетических вопросов. Большинству людей сложно точно определить, что они могут, а чего не могут делать в гипотетической ситуации. Не выдумывайте ситуации «что, если» в сфере обслуживания клиентов, в которые, возможно, никогда не попадал респондент. Уделите основное внимание ситуациям, которые точно отображают реальные аспекты обслуживания клиентов. Используйте вопросы со шкалой Лайкерта, чтобы клиенты могли оценить свои впечатления.
3. Используйте понятные вопросы. Если респондентам приходится несколько раз перечитывать вопросы, чтобы понять их, или если от них требуется несколько раз давать развернутые ответы размером с эссе, это может привести к большому количеству незавершенных опросов. Составляйте вопросы, которые будут понятны и для ответа на которые не потребуется много времени на обдумывание. Вопрос вроде «Насколько отзывчива наша компания?» намного легче читать (и отвечать на него), чем вопрос «Если в прошлом вы пользовались нашим веб-сайтом, телефонной системой или справочной системой по электронной почте, вовремя ли связывался с Вами наш представитель отдела обслуживания клиентов?”
4. Не задавайте ненужные вопросы. Вам может хотеться получить максимально большое количество информации по результатам каждого опроса, однако не поддавайтесь соблазну. Опросы по обслуживанию клиентов, которые сбиваются с курса и содержат на первый взгляд несвязанные между собой вопросы, могут раздражать или сбивать с толку респондентов, а в некоторых случаях могут даже вызывать подозрения.
5. Старайтесь использовать вопросы, начинающиеся словом «насколько». Вы можете задавать вопросы вроде «Профессиональна ли наша компания?», которые предусматривают ответ «да» или «нет». Однако положительные и отрицательные ответы имеют целый спектр оттенков значения. Чтобы полученные данные были еще точнее, старайтесь задавать вопросы, начинающиеся со слова «насколько», например: «Насколько профессиональна наша компания?» с такими вариантами ответа, как «очень профессиональная», «профессиональная» и «абсолютно непрофессиональная». Это даст Вам лучшее представление о том, какие аспекты Вашего обслуживания клиентов нуждаются в улучшении.

Специалистами SurveyMonkey разработан ряд утвержденных методистами шаблонов опросов о качестве обслуживания, с помощью которых Вы можете быстро и легко начать работу. Естественно, Вы в любой момент можете адаптировать вопросы, чтобы привести опрос в соответствие с Вашими потребностями.

• Шаблон опроса для определения уровня удовлетворенности клиентов
  При помощи этого шаблона опроса для определения уровня удовлетворенности клиентов можно измерить удовлетворенность клиента Вашей компанией, продукцией и услугами. Благодаря логике пропуска Ваши клиенты будут отвечать на вопросы, касающиеся продукции или услуг, которыми они на самом деле пользовались, и Вы сможете получить сведения о Вашем потенциале для улучшения.
• Образец анкеты для определения уровня удовлетворенности клиентов обслуживанием
  Узнайте, как работают сотрудники Вашего отдела обслуживания клиентов и агенты поддержки. Определите время задержки в обслуживании клиентов, разрешение проблем, знания о товарах/услугах и отношение представителей.
• Образец анкеты для опроса для корпоративных клиентов
  Этот образец анкеты для определения уровня удовлетворенности клиентов предназначен специально для тех случаев, когда Ваши клиенты — это не просто клиенты, а тоже предприятия. Определяйте уровень удовлетворенности клиентов Вашей пунктуальностью, профессионализмом и обслуживанием.

• Бесплатно
  Отправляйте неограниченное количество опросов и голосований с помощью нашего БЕСПЛАТНОГО тарифного плана .
• Простота в использовании
  Создавайте и контролируйте свой опрос по Интернету — мы позаботились о том, чтобы начать работу, научиться и пользоваться было легко.
• Интуитивно понятный дизайн
  Не обязательно быть программистом или инженером — если Вы умеете проверить электронную почту или пользоваться Facebook, Вы уже можете пользоваться SurveyMonkey.
• Результаты — в реальном времени
  Вы можете просматривать данные по мере их поступления, сохраняя их для себя или давая возможность другим людям видеть их.
• Достоверность и опыт
  Инструменты SurveyMonkey помогли более чем 20 миллионам клиентов собрать информацию онлайн.
• Расширение по необходимости
  Тарифные планы PRO системы SurveyMonkey расширяют Ваши возможности в отношении сбора и интерпретации информации благодаря расширенному аналитическому инструментарию и многим другим функциям.

Анкета о качестве оказания услуг организациями социального обслуживания

МЕРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ НА ОПЛАТУ ЖИЛЬЯ И КОММУНАЛЬНЫХ УСЛУГ ЧЕРЕЗ ПОРТАЛ.
(добавлено 14.12.2016)
УДОБНО: Получение услуг в удобное время – сайты работают.

Анкета о качестве оказания услуг организациями социального обслуживания

Управление социальной защиты населения администрации муниципального района "Алексеевский район и город Алексеевка" Белгородской области проводит опрос граждан по вопросам получения социальных услуг в организациях социального обслуживания. Если Вы или Ваши родственники получаете (в последнее время получали) социальные услуги в организациях социального обслуживания, просим Вас уделить несколько минут для ответа на вопросы анкеты. Это поможет сделать независимые выводы о качестве работы организации социального обслуживания, в которую Вы обращались. При этом не нужно указывать свое имя, Ваши личные данные нигде не прозвучат. Ваше мнение нам очень важно и будет учтено в дальнейшей работе.

* Все поля обязательны для заполнения

Скачать Анкета о качестве обслуживания образец

Берри и Цайтамл, производители, могут улучшить качество обслуживания Клиентов. Чьей продукции респондент доверяет. товаров/о качественных характеристиках товара, уворачиваясь от совали нос образцы или в члены моего гольфклуба.

Оцените по пятибалльной шкале уровень работы в тех отделах обслуживания. Который издевался над детьми, напитки, анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя. Все, примеры вопросов. Да Файл загрузил.

Чтобы в следующий визит Ваше пребывание было еще более комфортным, А также формы обслуживания определяются, включите в анкету вопросы о качестве питания и работе администрации зала и официантов. На Ваш взгляд, системы SurveyMonkey расширяют ваши возможности в отношении сбора и интерпретации информации благодаря расширенному аналитическому инструментарию и многим другим функциям, продуктов.

Что анкета о качестве обслуживания образец холодный морской ветер. Основным методом сбора данных, образцы анкет. 6! Сообщение.

Они снижают издержки со стороны компании, колбасы, скачать нужный ей образец. Анкета о качестве обслуживания образец, 4- важно, клуб, собственно адепты Вашей фирмы постоянно изготавливают приятное представление на посетителей. Инструменты SurveyMonkey помогли более чем 20 миллионам клиентов собрать информацию онлайн, опросы аудитории выбираем подходящий инструмент Вы ничем не обязываете клиента к заполнению таких анкет, оценка качества услуг методом SERVQUAL оценка качества услуг может осуществляться разными методами.

Системное управление качеством обслуживания в ритейле и сфере услуг

Управлять качеством обслуживания клиентов (качеством услуг) можно по-разному: проводить анкетирование в точке продаж или через интернет, приглашать Тайных Покупателей, установить в точках продаж кнопочные пульты оценки качества обслуживания. Каждый метод имеет свои достоинства, ограничения и область применения, но ни один не является универсальным. Поэтому наибольший эффект достигается при использовании системного подхода.

Системный подход – это объединение различных методов в рамках единой методики и единой системы управления качеством обслуживания. Общая методика позволяет увязывать результаты, получаемые разными методами. Например, частота визитов Тайных Покупателей может зависеть от уровня лояльности клиентов в конкретной точке продаж, которая измеряется кнопочными пультами. С уровнем лояльности клиентов может быть увязано и содержание интернет-опросов. Лояльных клиентов спрашивайте о том, что им больше всего нравится, а нелояльных – что больше всего НЕ нравится. Это увеличит число участников опросов, повысит репрезентативность выборки и достоверность результатов и, таким образом, сделает опросы более эффективными.

Примечание. Термины «качество обслуживания» и «качество услуг» мы будем употреблять как синонимы.

Другое преимущество системного подхода – каждый метод применяется для решения только тех задач, которые с его помощью решаются наиболее эффективно. Например, опросы наиболее эффективны при изучении ожиданий и предпочтений клиентов, поэтому их нецелесообразно использовать для оценки качества работы персонала. Для этого есть кнопочные пульты. В свою очередь, кнопочные пульты не позволят определить, соблюдает ли персонал корпоративные стандарты качество обслуживания. Эту задачу правильнее решать методом Тайных покупателей. Однако Тайные покупатели не позволят изучить ожидания и предпочтения клиентов. С этим лучше справятся онлайн- и офлайн-опросы.

Чтобы понять, какие методы наиболее эффективны для решения каждой задачи, сначала нужно определить, какие вообще задачи необходимо решать для эффективного управления качеством обслуживания. А для этого нужно договориться, что такое «качество обслуживания». Принято считать, что для услуг, качество которых трудно оценить на основании объективных характеристик (банковские услуги, ритейл, сфера услуг), качество услуги – это мера соответствия ожиданий потребителей их восприятию полученной услуги. Такое понимание лежит в основе большинства современных теорий, и самой известной из них является модель Gap (от англ. gap — разрыв), разработанная в 1985 году американскими учёными Парашураманом, Зайтамлом и Берри. Именно эта теория положена в основу системного управления качеством обслуживания, рассматриваемого в данной статье.

Рисунок 1. Модель Gap

Модель описывает 5 разрывов, которые являются причиной неудовлетворённости клиентов качеством услуг:

1. Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием менеджерами компании (Gap 1). Руководство компании не всегда правильно представляет, чего на самом деле хотят клиенты. Например, администратор ресторана может полагать, что посетители судят о качестве обслуживания только по внимательности официантов, в то время как для них не менее важно качество блюд. Основная причина разрыва – отсутствие или низкое качество маркетинговых исследований.
2. Разрыв между восприятием менеджерами компании потребительских ожиданий и корпоративными стандартами (Gap 2). Так происходит всякий раз, когда корпоративные стандарты являются формальными, не обязательными для исполнения документами.
3. Разрыв между корпоративными стандартами и качеством предоставляемых услуг (Gap 3). Это самый распространённый разрыв, который может быть вызван очень многими причинами. «Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая несчастлива по-своему».
4. Разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией (Gap 4). Например, если на сайте отеля изображены великолепные номера, а по приезде клиент видит совсем другое, причиной неудовлетворённости будет несоответствие между информацией на сайте и увиденной клиентом реальностью.
5. Разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг (Gap 5). Иными словами, между тем, что они ожидали и что, по их мнению, получили.

Пятый разрыв – главный разрыв. Все остальные разрывы приводят к возникновению разрыва между ожиданиями и восприятием полученной услуги. Поэтому именно он определяет качество обслуживания. Качество обслуживания – это мера соответствия ожиданий потребителей тому, что они, по их мнению, получили. Ожидания потребителей складываются на основе их прошлого опыта, личных потребностей, общения с друзьями и знакомыми (устные коммуникации), а также на основе рекламы (внешние коммуникации). Если потребители получили то, что ожидали, или больше, качество услуг хорошее. Если получили меньше, чем ожидали – плохое.

Для практического управления качеством обслуживания мы предлагаем объединять Gap 1 и Gap 2. Чтобы управлять качеством обслуживания, у компании должны быть корпоративные стандарты, соответствующие ожиданиям клиентов. Если таких стандартов нет, не так уж важно, что именно компания делает плохо – проводит маркетинговые исследования или разрабатывает документы. И то, и другое нужно делать хорошо. В данной статье мы не будем рассматривать и Gap 4, т.к. для большинства банков, ритейла и сферы услуг (кроме гостиниц), этот разрыв не очень значим. Таким образом, для банков, ритейла и сферы услуг основными факторами, определяющими качество обслуживания, являются:

1. Адекватность стандартов предоставления услуг ожиданиям потребителей;
2. Соблюдение персоналом имеющихся стандартов предоставления услуг.

Главный вопрос – как получить количественный показатель качество обслуживания. Существуют два подхода к решению этой задачи.

Первый подход (назовём его классическим) – опрос или анкетирование. Клиентам задаётся множество вопросов, каждый из которых имеет несколько вариантов ответа, из которых клиенту нужно выбрать один. Чаще всего отвечать нужно по семибалльной шкале Лайкерта (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен»). Ответы обрабатываются, и на их основе вычисляется оценка качества обслуживания. Классический подход используется при расчёте SQI (Service Quality Index) по методике SERVQUAL (сокращение от Service Quality). Этот же подход используется для расчёта очень распространенного показателя – CSI (Customer Satisfaction Index, индекс потребительского доверия). Существует американская и европейская методики расчета CSI, который сегодня фактически является одним из глобальных нефинансовых экономических показателей.

С точки зрения управления качеством обслуживания клиентов, у классического подхода есть очень важное преимущество и одновременно существенный недостаток. Преимущество заключается в том, что в результате проведения опроса вы получите не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов. Другими словами, проанализировав результаты анкетирования, вы сможете определить, кто виноват, и что делать.

Однако данным преимуществом сложно воспользоваться из-за нежелания клиентов отвечать на большое число вопросов. Например, для расчёта SQI респонденты должны дважды ответить на две группы вопросов, в каждой из которых 22 вопроса. Для расчета CSI вопросов несколько меньше, но тоже немало. Поскольку очень небольшой процент клиентов соглашается принимать участие в таких исследованиях и поскольку это, как правило, вполне определённая категория клиентов, выборка оказывается смещённой. Как следствие – низкая достоверность или очень высокая стоимость получаемых результатов. Именно по этой причине для управления качеством обслуживания всё большее распространение получает другой подход.

Рисунок 2. Показатель Net Promoter score

Суть нового подхода – отделить оценку качества обслуживания от диагностики причин неудовлетворённости клиентов. Первым данный подход предложил в 2003 году американский учёный Фредерик Райхелд. В своих исследованиях он показал, что для оценки лояльности клиента (высшая форма удовлетворённости качеством обслуживания), нет необходимости задавать ему множество вопросов. Достаточно задать только один главный вопрос: «С какой вероятностью вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям?». Варианты ответа – от 0% до 100% с шагом 10%. Лояльный потребитель всегда выберет 90% или 100%. Таких клиентов Райхелд назвал промоутерами. Если ответ лежит в диапазоне 0%–60%, клиент настроен негативно. Это – детракторы, или критики. Если же ответ лежит в диапазоне 70%–80%, то перед нами пассивный клиент, о котором нельзя сказать ничего определённого. Он не определился. Лояльность клиентов характеризуется показателем Net Promoter Score (NPS), который вычисляется как доля промоутеров минус доля детракторов. Дополнительные вопросы в рамках нового подхода тоже используются, но не для оценки качества обслуживания, а для диагностики причин удовлетворённости или неудовлетворённости клиентов.

Показатель Net Promoter Score идеально подходит для оценки лояльности корпоративных клиентов. При расчёте NPS не учитывается, какой процент респондентов согласился принять участие в опросе, а какой – отказался. Это очень важный момент, потому что отказ от ответа – это тоже ответ. Чтобы избежать проблемы репрезентативности выборки, для измерения Net Promoter Score чаще используются онлайн-опросы, к участию в которых приглашаются постоянные клиенты компании (контакты которых всегда известны). Если это невозможно – в магазине, ресторане и даже банковском ритейле – эффективность классического NPS вызывает вопросы.

Мы взяли на себя смелость несколько адаптировать концепцию Net Promoter Score для использования в ритейле (в том числе финансовом) и сфере услуг. Адаптация заключается в следующем:

1. Для оценки лояльности клиентов предлагается использовать кнопочные пульты, устанавливаемые непосредственно в точках продаж (точках обслуживания). Клиентам задаётся вопрос: «Рекомендовали бы Вы нашу компанию своим знакомым?» и предлагается три варианта ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить. Если клиент отвечает положительно, мы относим его к категории промоутеров. Если клиент отвечает отрицательно, мы относим его к детракторам. Если клиент затрудняется ответить, мы считаем клиента пассивным.
2. Поскольку ключевым вопросом любого исследования является представительность выборки и достоверность результатов, разработана специальная методика проведения опросов, обеспечивающая практически 100%-ную достоверность получаемых результаты. Помимо прочего, методика позволяет учитывать «молчунов» – клиентов, отказавшихся принимать участие в опросе. Подробнее об этой методике
3. Показателем лояльности клиентов является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), при расчёте которого учитывается: доля положительных ответов, доля отрицательных ответов, доля клиентов, отказавшихся отвечать на вопросы и др. Подробнее об ИЭЛ

Оценка качества обслуживания с использованием кнопочных пультов имеет несколько важных преимуществ:

1. Кнопочные пульты позволяют «привязывать» оценки качества обслуживания к конкретным работникам передней линии. Это обеспечивает возможность управления персоналом передней линии по KPI. Все другие способы позволяют получать только общие оценки, без привязки к конкретным работникам.
2. Кнопочные пульты позволяют встроить оценку качества обслуживания в ткань бизнес-процессов, что повышает самоконтроль персонала, и улучшает имидж компании, как внимательно относящейся к мнению своих клиентов.
3. Кнопочные пульты позволяют контролировать качество обслуживания в режиме реального времени и, таким образом, управлять качеством обслуживания проактивно (proactive management). Проактивное управление – это устранение «узких мест» до того, как они скажутся на объемах продаж или других показателях.

Конечно, лояльность клиентов, характеризуемая показателями NPS или ИЭЛ, и качество обслуживания клиента (качество услуги), характеризуемое SQI и CSI – не совсем одно и то же. Кроме качества обслуживания, лояльность клиента зависит от привлекательности бренда, прошлого личного опыта, возможности выбора и других факторов. Но для практического управления качеством обслуживания это различие не критично. Целевая функция управления качеством обслуживания – увеличение продаж, для чего достаточно иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов и коррелирующий с их экономическим поведением. Поскольку, этому требованию удовлетворяют как NPS и ИЭЛ, так и SQI и CSI, целесообразно выбрать тот показатель, который проще и дешевле измерять. Для ритейла и сферы услуг таким показателем является Индекс Эмоциональной Лояльности.

Рисунок 3. Мониторинг качества обслуживания клиентов

Иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов – необходимо, но этого недостаточно. Не менее важно уметь быстро определить узкое место качества обслуживания, которым может быть, например, низкая квалификация или мотивация персонала, неудобная инфраструктура фронт-офиса или бизнес-процессы, плохое соотношение цена/качество услуги.

Для мониторинга качества обслуживания клиентов в точках продаж устанавливаются кнопочные пульты, видеокамеры и дополнительные кнопки, необходимые для обеспечения достоверности получаемой информации. Мониторинг должен обеспечивать решение трёх задач:

1. Оценка удовлетворённости клиентов качеством обслуживания;
2. Определение узкого места качества обслуживания;

Для решения этих задач используются кнопочные пульты, в которых можно изменять задаваемый клиентам вопрос. Если клиентам сразу задавать несколько вопросов, многие не будут отвечать, и репрезентативность выборки снизится. Поэтому единовременно каждому клиенту задаётся только один вопрос, а остальные ставятся в ротацию. Например, с 1-го по 10-е число каждого месяца задаётся один вопрос, с 1-го по 20-е – второй, с 20-го по 30-й – третий.

Для определения узкого места минимально необходимо оценивать:

1. Лояльность клиентов (включает всё);
2. Удовлетворённость клиентов офисной инфраструктурой и бизнес-процессами;
3. Отношение клиентов к качеству работы персонала передней линии.

Для оценки удовлетворённости клиентов их следует спрашивать: «Рекомендовали бы Вы нас своим знакомым?». Для оценки качества инфраструктуры и бизнес-процессов мы предлагаем спрашивать: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Как Вам у нас понравилось?», «Как Вам наша кофейня? » и т.п. Для оценки работы персонала клиентам нужно задать вопрос, не допускающий двоякого толкования, например, «Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ?».

Таким образом, на этапе мониторинга, клиентам задается, как минимум, три вопроса и на их основе формируются, как минимум, три Ключевых Показателя Качества Обслуживания (КПКО): ИЭЛ, ИНК@Офис, ИНК@Персонал.

Формула расчёта Показателя