Описание

Организационная структура

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рисунок 1 – Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Это тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.

Достоинства функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• появление тенденций чрезмерной централизации;
• длительная процедура принятия решения;
• относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно–штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рисунок 2).

Рисунок 2 – Линейно–штабная структура управления

Достоинства линейно–штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно–штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Вывод: линейно–штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными.

Основными типами структур с определениями являются:

- структуры, ориентированные на покупателя.

Эта структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Достоинства организационной структуры по продукту:

• относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
• организация директивных связей по линейному принципу;
• относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
• быстрая реакция на изменения рынка;
• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
• снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки организационной структуры по продукту:

• относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;
• при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.);
• высокая потребность в руководящих кадрах.

Эта структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы.

Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Достоинства организационной структуры по региону:

• самостоятельность региональных подразделений;
• освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
• снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении;
• быстрая реакция на изменения локального рынка.

Недостатки организационной структуры по региону:

• трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями;
• сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности;
• возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Достоинства организационной структуры, ориентированной на потребителя

• каждому конкретному потребителю уделяется одинаковое максимальное внимание;
• четкое разграничение ответственности и полномочий;
• высокие возможности контроля и управления затратами;
• гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды;
• отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.

Недостатки организационной структуры, ориентированной на потребителя

• возникающая возможность дублирования ответственности;
• дублирование производственных и иных функций;
• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются бригадные, проектные. матричные (программно-целевые)формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рисунок 3), так отсутствовать (рисунок 4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 3 – Кросс-функциональная организационная структура

Рисунок 4 – Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Например, матричная программно-целевая структура управления существует на фирме «Тойота». Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки матричной структуры:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Оперативное руководство деятельностью предприятия осуществляет аппарат управления.

Предприятие как сложная система управления содержит управляемую часть (цехи, участки и т.д.) и управляющую (аппарат управления).

Состав управленческих подразделений и их взаимосвязь называется структурой аппарата управления .

Во главе любого предприятия стоит директор . единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Для обеспечения всестороннего конкретного и оперативного руководства предприятием у директора имеется непосредственно подчиненный ему функциональный аппарат и заместители. Каждый из них руководит определённой частью работы по управлению производственным процессом и имеет в своём подчинении соответствующие функциональные органы.

Первым заместителем директора является главный инженер . который наравне с директором несёт ответственность за работу предприятия. Он руководит производственно-технической деятельностью завода и непосредственно руководит технической подготовкой и техническим обслуживанием производства.

Таким образом, в его ведение входит конструирование новых изделий и совершенствование конструкций изделий, уже выпускаемых предприятием, разработка технологических процессов и их инструментальной оснастки, её изготовление, обеспечение надлежащего качества продукции.

Важное место в управлении предприятием занимает экономическая служба. Она призвана проводить аналитическую и исследовательскую работу по совершенствованию экономики и организации производства, улучшению технико-экономических показателей предприятия. Деятельность экономической службы должна направляться и координироваться заместителем директора – главным экономистом .

У директора крупного машиностроительного завода имеется заместитель по материально-хозяйственной части . В его ведение входит снабжение завода материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, получаемыми со стороны, сбыт готовой продукции, транспортное и складское хозяйство.

На крупных предприятиях может возникнуть также необходимость в помощниках директора по кадрам и быту . а на заводах с большим объёмом строительных работ – в заместителе директора по капитальному строительству .

На заводах среднего масштаба функции заместителей и помощников директора могут быть совмещены с функциями начальников соответствующих отделов. Так, заместитель директора по материально-хозяйственным вопросам может одновременно являться и начальником отдела снабжения и сбыта, помощник директора по кадрам – начальником отдела кадров и т.п.

В отличие от главного инженера другие заместители и помощники директора не являются руководителями деятельности завода в целом. Они имеют в своём ведении лишь соответствующие функциональные органы и некоторые обслуживающие цехи (например, транспортный, лесотарный).

Рассмотрим важнейшие функции основных отделов заводоуправления.

· разрабатывает план и контролирует его выполнение;

· организует внутризаводской хозрасчёт;

· ведёт статистический учёт и анализ производственно-хозяйственной деятельности цехов и завода в целом.

Отдел труда и заработной платы .

· разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда;

· внедряет передовые системы заработной платы;

· анализирует выполнение планов по труду;

· занимается вопросами нормирования;

· выполняет социологические исследования.

Отдел научной организации труда осуществляет научную разработку и внедрение разделения и кооперации труда, многостаночного обслуживания и совмещения профессий, организации рабочих, мест и т.д.

Отдел технического контроля .

· участвует в управлении качеством выпускаемой заводом продукции;

· контролирует качество поступающих в производство материалов и полуфабрикатов;

· выявляет причины брака и разрабатывает мероприятия по их устранению.

· планирует и контролирует финансовую деятельность завода;

· осуществляет связь завода с банками;

· ведёт финансово-оперативную работу.

· ведёт бухгалтерский учет;

· осуществляет контроль расходования средств и соблюдения финансовой дисциплины;

· составляет отчёты и балансы;

· производит расчёты с рабочими и служащими.

Отдел капитального строительства .

· обеспечивает выполнение всех капитальных работ, производимых хозяйственным способом;

· контролирует работы, выполняемые подрядными организациями.

· разрабатывает оперативные планы изготовления продукции по каждому из основных цехов;

· осуществляет систематический контроль выполнения планов;

· регулирует ход производства.

Отдел главного конструктора .

· разрабатывает конструкции новых изделий;

· занимается совершенствованием изготовляемой продукции;

· составляет чертежи и прочую техническую документацию;

· руководит изготовлением пробных образцов;

· ведёт экспериментальные работы по внедрению новых материалов, по испытанию деталей и узлов.

Отдел (лаборатория) надёжности .

· устанавливает критерии и количественные показатели для оценки надёжности изделия;

· разрабатывает нормы надёжности для изделий, методические и нормативные материалы по вопросам надёжности изделий;

· изучает причины, влияющие на надёжность и особенно долговечность вновь создаваемых и выпускаемых изделий;

· анализирует экономическую эффективность, получаемую в результате осуществления мероприятий по улучшению качеств, повышению надёжности и особенно долговечности изделий.

Отдел (бюро) стандартизации .

· исправляет и контролирует работу по стандартизации на заводе;

· планирует работы по стандартизации;

· контролирует внедрение систем ЕСКД (Единая система конструкторской документации) и ЕСТПП (Единая система технологической подготовки производства);

· внедряет стандарты, относящиеся к продукции и к технологическому процессу данного завода;

· осуществляет стандартизационный контроль чертежей, добиваясь увеличения применения стандартных конструкций и т.д.

Отдел главного технолога .

· разрабатывает технологические процессы обработки и сборки новых изделий и руководит их внедрением;

· устанавливает режимы работы оборудования;

· разрабатывает технические нормы времени;

· конструирует специальный инструмент и приспособления;

· оформляет необходимую технологическую документацию;

· инструктирует мастеров и рабочих;

· внедряет поточные и другие передовые методы производства.

· планирует снабжение производства инструментом;

· руководит изготовлением, хранением и выдачей инструмента;

· осуществляет технический надзор за эксплуатацией инструмента;

· организует ремонт, заточку и восстановление изношенного инструмента.

Инструментальному отделу подчинены инструментальный цех и центральный инструментальный склад (ЦИС).

Отдел главного механика .

· ведает ремонтом оборудования в заводских сооружений;

· осуществляет монтаж вновь поступающего оборудования.

В ведении этого отдела находятся ремонтно-механические и ремонтно-строительный цехи, центральный склад запасных частей.

Отдел главного энергетика:

· обеспечивает бесперебойное снабжение завода всеми видами энергии;

· нормальную эксплуатацию энергетических установок и электрических сетей и устройств, коммуникаций водо- и пароснабжения.

В ведении этого отдела находятся теплосиловое хозяйство, ТЭЦ, электроремонтная мастерская, служба связи, радиоузел.

Информационно-вычислительный центр (ИВЦ) .

· выполняет массовые и трудоёмкие расчёты по всем функциям управления производством для всех цехов и служб предприятия;

· осуществляет сбор, систематизацию, хранение и использование постоянной информации, необходимой для управления производством.

Bo главе цеха стоит начальник как полновластный руководитель работы цеха. Он подчинён непосредственно директору (функциональные органы заводоуправления не могут отдавать ему каких-либо распоряжений). Все распоряжения работникам цеха, от кого бы они ни исходили, не могут отдаваться помимо начальника цеха.

Начальник цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все функции технологического и хозяйственного руководства работой цеха с помощью подчинённого ему цехового аппарата управления (рисунок 5).

Он непосредственно руководит работой производственных участков цеха, обеспечивая выполнение цехом плановых заданий по всем количественным и качественным показателям.

Рисунок 5 – Схема управления крупным цехом предприятия

Начальник крупного цеха имеет заместителя . являющегося одновременно руководителем технического бюро цеха.

Техническое бюро цеха проводит работу по совершенствованию технологических процессов и уточнению норм времени, по техническому инструктажу мастеров, наладчиков и рабочих, контролирует соблюдение утверждённых технологических процессов.

В особо крупных цехах из состава технического бюро нередко выделяется специальное бюро инструментального хозяйства . которое составляет заявки на потребный цеху инструмент, руководит работой цеховых инструментально-раздаточных кладовых и ведёт технический надзор за эксплуатацией инструмента.

Механик цеха ведает ремонтом оборудования цеха и осуществляет текущий надзор за его эксплуатацией. Он имеет в своём распоряжении ремонтные бригады, прикреплённые к участкам цеха или группам оборудования, сменных шорников, смазчиков, электромонтеров. На цехового механика возлагается также проведение мероприятий по технике безопасности.

Планово-диспетчерское бюро (ПДБ) цеха .

· разрабатывает все основные технико-экономические показатели деятельности цеха по производству, труду и себестоимости продукта;

· детализирует планы, полученные от заводоуправления, развёртывая их по участкам цеха вплоть до рабочих мест;

· составляет заявки на материалы и инструменты;

· выписывает рабочую документацию;

· ведёт оперативный учет и контроль движения производства;

· осуществляет контроль выполнения текущих планов и диспетчерское регулирование работы цеха.

Бюро труда и заработной платы ведает вопросами организации труда, тарификации работ и организации заработной платы. В хозрасчётных цехах это бюро планирует и контролирует расход цеховых фондов заработной платы.

Бухгалтерия цеха ведет учёт выработки, производит расчёты с рабочими и служащими, калькулирует себестоимость продукции. На тех заводах, где обработка первичной учётной документации производится централизованно, весь бухгалтерский учёт сосредотачивается в центральной бухгалтерии завода.

В цехах малого масштаба структура аппарата управления упрощается. Иногда не выделяется бюро, а предусматриваются лишь исполнители по функциям: экономист, технолог, необходимое число распределителей по сменам, конторщик, цеховой ремонтный мастер.

Участок является основным звеном производственной структуры цеха. Он возглавляется либо начальником участка, либо мастером.

Важным критерием для организации производственного участка является число рабочих. При этом учитывается территориальное размещение участка, уровень автоматизации протекающих здесь производственных процессов и другие местные особенности.

В общем случае должность мастера может вводиться при наличии на участке, как правило, не менее 25 рабочих, должность старшего мастера – при условии подчинения ему не менее трёх мастеров, а должность начальника участка – при подчинении ему не менее двух старших мастеров.

Крупные участки цеха (отделения, пролёты) возглавляются начальниками участка (старшими мастерами), которым подчинены сменные мастера.

Мастер является руководителем и организатором производства и труда на участке. Он подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где имеются начальники участков или начальники смен, соответственно, начальнику участка или смены.

Мастерам предоставляется право:

· расстанавливать рабочих на участках;

· с утверждения начальника цеха освобождать излишних рабочих, а также рабочих, систематически нарушающих дисциплину;

· рекомендовать к присвоению рабочим разряды;

· премировать рабочих из премиального фонда, выделяемого ежемесячно в распоряжение мастера по его участку;

· в установленном порядке налагать дисциплинарные взыскания на рабочих, допускающих недоброкачественное выполнение работ, нарушающих производственную или трудовую дисциплину;

· переводить на нижеоплачиваемую работу рабочих, систематически не выполняющих по их вине трудовых норм и имеющих брак в работе;

· не допускать выполнения работы на неисправном оборудовании и с применением неисправных инструментов, приспособлений и контрольно-измерительных приборов, а также использования в производстве сырья, полуфабрикатов и материалов, не отвечающих техническим условиям.

Вместе с предоставлением прав на мастера возложены большие обязанности:

· обеспечение выполнения участком плановых заданий по объёму производства, изготовление продукции высокого качества;

· неуклонное повышение производительности труда;

· снижение затрат на единицу продукции;

· установление заданий бригадам и отдельным рабочим;

· проведение производственного инструктажа подчинённых рабочих.

В целях освобождения мастера от выполнения несвойственных работ (конторских, учётно-плановых и др.) в помощь ему выделяется плановик-учётчик.

Бригадир руководит группой рабочих, объединённых в бригаду.

Он является старшим рабочим и обычно не освобождается от производственной работы, получая за выполнение своих обязанностей доплату к тарифной ставке.

Основная обязанность бригадира – инструктаж рабочих и техническая помощь им в выполнении работ. Бригадир также обязан наблюдать за сохранностью оборудования и правильным его использованием, за экономным расходованием материалов, правильной эксплуатацией инструментов, за качеством работы.