Факторы влияющие на выбор стиля руководства

27. Какие факторы влияют на выбор стиля управления?

Формирование стиля руководства – сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов .

Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками. необходимо учитывать еще три фактора:

- Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

- Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

- Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей – следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

1. информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии

2. функций управления различных уровней системы

3. применяемых руководителем принципов и методов управления

4. руководителей различных уровней и подразделений

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Стиль управления, факторы влияющие на его формирование

Стиль управления - способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей, относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а также манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Различают три типа стилей руководства. демократический (коллегиальный); директивный (авторитарный, единоличный);делегирующий. Директивный стиль управления - руководитель пользуется в основном собственным опытом и знаниями, при этом полностью или частично игнорирует мнение подчиненных и их личные цели и интересы, чаще всего работает принцип "кнута и пряника": выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров.

Демократический стиль управления создается на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает талантом говорить с людьми и убеждать их. Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам: отказ и передача руководителя части своих компетенций по принятию решений подчиненным; распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы; обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга нет; конфликты решаются путем переговоров и компромиссов; приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда. Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу в принятии отдельных решений и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации.

Каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля. Эффективность избранного менеджером СР оценивается конечными результатами работы коллектива, состоянием его социально-психологического климата.

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие практически ее не несут, недостаточная коммуникабельность.

Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличии от первого случая, уже снисходительно. Мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

Консультативно- демократический стиль. Менеджеры этого стиля уже советуются с подчиненным и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не только за счет вознаграждения, но и в форме подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх.

Демократический стиль или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных к определению целей организации, контролю за их достижением. М-ры полностью доверяют подчиненным. Мотивация – за счет экон-го вознаграждения. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели огр-ции; существует множество коммуникативных связей.

Факторы, влияющие на формирование авторитарного (автократичного) стиля: руководитель стоит по своим качествам ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру: начальный этап, формирование организации, наличие экстремальных ситуаций.

Факторы влияющие на формирование демократического стиля: построение командных взаимоотношений, создание дружеской атмосферы между сотрудниками, руководителем и подчиненными.

Факторы влияющие на формирование либерального (делегирующего) стиля: сплоченность коллектива, высокий профессионализм сотрудников.

68. Организационная культура: факторы формирования, современные теории развития.

Орг. культура – система общественных ценностей, правил и норм поведения, философия убеждения которая принимается и разделяется всеми сотрудниками и на которой основывается вся деятельность работников.

Элементы орг. культуры :

1) система ценностей, т.е. основные положения и идеи являются ядром культуры определяющее успешное направление деятельности работников

2) стиль руководства – вид распределения полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненным, способы воздействий с целью достижения нужных результатов

3) герои организации, эталон для подражания как воплощение культурных ценностей организации

4) церемонии и ритуалы - это символические мероприятия включающие в повседневную жизнь организации

5) культурная сеть организации – скрытая иерархия власти независимая от должностей состоящих из ролей, выполняемых сотрудниками организации.

Работники познают орг. культуру путем усвоения истории легенд, ритуалов, символов, могуществ компании, языка и символического менеджмента.

Крупным компаниям присуща доминирующая культура и несколько субкультур в ее рамках. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством, которые отличает одну организацию от другой. Субкультура помогает работникам приспосабливаться к специфике деятельности или местным условиям.

В организации в период стресса или кризиса могут возникнуть контркультуры .

1) прямая оппозиция ценностям доминирующей орг. культуры

2) оппозиция в структуре власти в рамках доминирующей орг. культуры

3) оппозиция образцам отношений, и взаимодействия поддерживаемых доминирующей орг. культурой

Функции орг. культуры:

- формирование имиджа организации

- воспитание чувства общности организации

- усиление вовлеченности в дела организации

- усиление социальной стабильности

- формирование образцов поведения

Процесс вступления новых работников в организацию и их адаптация, называется социализацией. Этот процесс влияет на производительность труда работника и желание работать в организации.

На орг. культуру влияют внутренние факторы: миссия, цели, стратегия, характер и содержание работы, личность руководителя, квалификационное образование и общий уровень; внешние. национальные особенности, экономические условия, классовые, этнические и расовые различия, деловая среда в целом и общем.

Орг-ая культура появляется не сразу, а в результате длительного взаимодействия. Среди факторов, влияющих на формирование определенной орг-ой культуры, выделим: происхождение, история создания и основные события в жизни орг-ции; технология дея-ти, определяющая способ функционирования орг-ции; ценности и символы орг-ции как провозглашенные, искусственно созданные для внешнего окружения, так и внутренние, служащие регуляторами поведения для ее членов. Смысл орг-ой культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Новизна современных подходов – в орг-ции комплексного использования всего арсенала идеологического воздействия на персонал. Характерно активное привнесение во внутрифирменную практику пропагандистских установок, морально-этических ценностей и жизненных ориентиров для работников.

Культуру предприятия не следует понимать как нечто монолитное, неизменное. В каждой крупной орг-ции имеет место целая совокупность правил игры, норм, принципов, определенных понятий и подходов к самим себе и к другим, установленных и скрытых распорядках.

Планирование потребности в трудовых ресурсах.

При определении целей своей организации руководство должно так­же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи­мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа :

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Планирование трудовых ресурсов

1. Оценка наличных трудовых ресурсов

2. Оценка будущих потребностей

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработла целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг. например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один изних заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция. которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Дата добавления: 2015-07-20 ; просмотров: 106 | Нарушение авторских прав

Стиль руководства; субъективные и объективные факторы, влияющие на формирование стиля; авторитарный стиль; демократический стиль, либеральный стиль; м

Понятие стиля руководства

Понятие стиля в управлении связано с теми методами и средствами управления, которые используются данным руководителем. Поэтому стиль управления (руководства) применим только к личности и имеет индивидуальные характеристики. Можно говорить о стиле руководства директора завода, но нельзя о стиле работы завода, института, компании. Стиль представляет собой форму реализации методов и приемов руководства, принятую руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками и внешней средой.

Одни и те же методы управления (экономические, административные, социально-психологические) могут реализовываться по-разному в зависимости от стиля руководства данного руководителя. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. В зависимости от того, как применяются те или другие методы, можно судить о стиле руководства.

Классическая классификация стилей

Стиль руководства – это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Каждый менеджер имеет свой, только ему присущий стиль руководства. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей.

Классической (или традиционной) является классификация, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический, либеральный и анархический стили руководства.

Для проведения такой классификации необходимо, прежде всего, определить аспекты деятельности менеджера, которые, с одной стороны, являются существенными с точки зрения выполнения функций управления, а, с другой стороны, отличие в которых наглядно демонстрирует отношение менеджера к своим подчиненным. Такими аспектами управленческой деятельности являются:

1) выработка управленческих решений, при этом здесь не рассматриваются процессы обеспечения руководителя информацией, а только непосредственная выработка и оценка альтернатив;

2) непосредственное принятие решений;

3) несение ответственности за получаемый результат;

4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных.

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

· большой концентрацией власти в руках руководителя;

· выключением механизма самоуправления путем присвоения себе права всеобщего контроля;

· высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;

· отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

· моральным давлением на подчиненных;

· требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, и тогда говорят о жестком авторитарном стиле, либо различных инструкций, и тогда говорят о бюрократическом стиле управления.

Если автократ избегает прямых угроз и принуждений, допускает работников к выработке некоторых, зачастую незначительных, решений, использует в качестве мотиваторов моральные поощрения, то тогда говорят о благосклонном авторитарном или псевдодемократическом стиле руководства.

Демократический стиль руководства характеризуется:

· влиянием на потребности высоких уровней;

· не навязыванием собственной воли руководителя подчиненным;

· предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;

· наличием контроля за деятельность руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный стиль руководства характеризуется:

· предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;

· в минимальном участии руководителя в управлении коллективом;

· ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль отличается от либерального тем, что менеджер стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.

Классификация стилей в системе ГРИД

Система ГРИД Р.Блейка и Дж.Мутон (1964 г.) представляет собой двумерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по 9-балльной шкале по двум показателям: забота о производстве и забота о персонале (рис. 14.1.).

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили руководства:

1.1 –нищета управления – руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным, занимая позицию стороннего наблюдателя, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9.1 –власть руководителя – высокие требования по достижению результатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;

1.9 –организация как «загородный клуб» – у менеджера минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, он внимателен к людям, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;

5.5 –«золотая середина» – сочетаются равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9.9 –работа командой – сочетание максимально возможной заботы о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы.

Рисунок 14.1 – Решетка Блейка-Мутон

Помимо названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили руководства:

· патернализм, т.е. создание чувства единой семьи (или стиль 9+9) – когда руководитель создает морально-психологический климат организации таким, что подчиненные сами заботятся о себе, о производстве и о руководителе, а сам руководитель – это непогрешимый отец семейства, которого необходимо почитать и невозможно ослушаться;

· оппортунизм – когда своей первостепенной задачей руководитель видит укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;

· фасадизм – когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.

Стиль и эффективность деятельности руководителя

Индивидуальность стилей руководства проявляется в процессе общения менеджера с подчиненными.

На формирование стиля руководства влияют объективные и субъективные факторы:

1. Объективные факторы не зависят от менеджера. Это – стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, социально-психологические, общеобразовательные характеристики коллектива (в творческом коллективе стиль иной, чем в военной организации), здоровье менеджера, особенности решаемых задач;

2. Субъективные факторы – зависят от личности менеджера. Это человеческие и деловые качества менеджера, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения, особенности личности – темперамент.

Управленческие потребности у некоторых людей могут полностью отсутствовать, у других их влияние на поведение человека может быть относительно невелико, у третьих эти потребности могут занимать одно из ведущих мест. Такие люди видят свою жизненную перспективу только в руководстве людьми и поэтому прилагают значительные усилия для служебного продвижения. Наличие таких потребностей является необходимым условием для назначения человека на руководящую должность. Уровень развития управленческих потребностей во многом определяет, насколько внутренне созрел человек для того, что бы возглавить коллектив и повести его за собой.

Однако, наличие управленческих потребностей, являясь необходимым условием для занятия руководящей должности, не является достаточным. Помимо них у руководителя еще должны быть способности и навыки управленческой деятельности . Среди таких способностей и навыков можно выделить:

· диагностические. позволяющие руководителю формировать не расходящееся с действительностью представление о настоящем положении организации и ее возможностях в динамичном окружении;

· творческие. позволяющие руководителю вырабатывать приемлемые решения в принципиально новых для него социально-экономических условиях;

· организаторские. позволяющие руководителю претворять в жизнь принятые решения с наименьшими издержками.

Для принятия и организации исполнения управленческих решений у руководителя должна внутренняя убежденность, что эти решения пойдут во благо возглавляемой организации и людям, в ней работающим. Базой такой убежденности является индивидуальная управленческая компетенция (ИУК), которая выступает как производная жизненной позиции руководителя. Именно через призму ИУК руководитель воспринимает и оценивает поступающую к нему информацию, основываясь на ней, принимает решения. Именно различие в ИУК зачастую объясняет, почему в одной и той же ситуации разные руководители принимают разные решения. Например, в случае невыполнения работником стоящей перед ним задачи, одни руководители стремятся наказать его материально, не тратя времени на ненужные, по их мнению, разговоры. Другие, заботясь о материальном положении работника, предпочитают методы морального порицания. Третьи могут винить себя, считая, что они во время не позаботились о соответствующем обучении работника или неграмотно поставили перед ним задачу.

В структуре ИУК можно выделить три основных элемента:

· личную миссию . под которой понимается некая глобальная цель, к достижению которой стремится человек на протяжении достаточно больших промежутков времени, именно осознание собственной миссии являетсяя тем психологическим стержнем, вокруг которого строится человеческая жизнь и производственная деятельность;

· проблемное наполнение . под которым понимается перечень проблем, решение которых руководитель считает важным для себя и возглавляемой организации; эти проблемы могут быть значимыми, касаться коренных проблем деятельности организации, а могут быть незначительными, касающимися оперативных задач, но возведенными в ранг значительных; умение разделить проблемы на стратегические и оперативные во многом определяет эффективность руководителя;

· управленческие замыслы . т.е. пути, идя по которым, руководитель способен реализовать собственную миссию и привести организацию к ее стратегическим целям.

Портрет современного руководителя

Руководитель организации – физическое лицо, которое в силу закона или учредительных документов организации осуществляет руководство организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа – в соответствии со ст.252 Трудового кодекса Республики Беларусь

1. Административная, которая объединяет в себе:

2. Коммуникативная функция.

3. Экспертно-инновационная функция.

4. Социальная функция – создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата.

Кроме того, у руководителей и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях:

· управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;

· лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, доброжелательность и оптимизм;

· дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;

· воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направить его развитие в нужное русло;

· инициатор, или инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение;

· просто хороший человек, образованный, способный, интеллектуальный, честный, с решительным характером и в то же время рассудительный – одним словом, во всех отношениях образец для окружающих.

В процессе управления руководитель выполняет ряд конкретных функций: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; прием посетителей; проведение собраний и представительство; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются большим разнообразием действий в день, различием форм самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Недостаточно знать организационные методы, нужно также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и умениями позволяет выделить несколько типов руководителей.

Первый тип (знающий –умеющий): руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руководителя-организатора.

Второй тип (знающий –неумеющий ): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.

Третий тип (умеющий –частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические знания. Это так называемый тип руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новейшими методами.

Четвертый тип (неумеющий –незнающий ): руководитель данного типа не является организатором. Именно такие руководители чаще всего совершают, как отмечал видный деятель НОТ П.М.Керженцев, «организационные преступления», т.е. своими действиями нарушают азбучные истины и принципы организации практического дела.

Качества руководителя (по результатам анализа зарубежной литературы):

1. Формирование эффективной команды;

2. Способность выслушать;

3. Самостоятельность в принятии решений;

5. Способность к внедрению нововведений;

7. Высокие проявления этики в отношениях;

9. Умение разбираться в новых технологиях;

10. Умение производить хорошее впечатление на окружающих;