Навыки руководителя и принципы руководства

Владимир Лазарев Навыки руководителя и принципы руководства

"Когда клуб Манчестер Юнайтед был звездной командой, справиться с ним было невозможно. После того, как клуб стал командой звезд, у него наступил кризис"

В первую очередь все руководящие воздействия должны стремиться к обеспечению исполнительности подчиненных и проявлению ими ответственности за свой фронт работы. Это важные элементы процесса достижения результата. Далее необходимо обеспечить командную работу и инициативу при реализации своих обязанностей. В целом и общем мы должны создать такую систему, при которой каждый сотрудник был бы нацелен на достижение конечного результата. Образование, творческую составляющую и пр. будем рассматривать как дополнительный бонус к ранее озвученным качествам. На мой взгляд предприятие это такой элемент, в котором порядок бьет класс. Уверен, много кто связывался с такими явлениями, когда весьма профессиональные и знающие сотрудники, вероятно от сознательности своей значимости по этому поводу, крайне плохо исполняли свои должностные обязанности, конфликтовали с коллегами. В итоге, имея в наличии знания и профессионализм, результат не достигался. Исполнительность и ответственность- вот фундамент для успешного специалиста, а знания вещь приходящая, при условии, конечно, что сотрудники обучаемые. На исполнительности, ответственности, командной работе строится система, а на инициативе и творчестве лидерство. Система, теоретически, может существовать без лидерства, но без особых перспектив развития. А вот лидерство без системы…спорный вопрос. В общем на тему, что лучше система или лидерства, в блогах существует отдельная тема.

Печально констатировать, но в нашей стране уровень сознательности персонала крайне низок, в связи с чем сплошь и рядом проявления неисполнительности и игнорирования должностных обязанностей, либо их формального исполнения. К тому же почему то возникают постоянные сложности при командной работе, часто каждый радеет только за свой участок, не переживая за общий результат. Для преодоления этих явлений необходимо четко и целенаправленно определить стратегию предприятия в этом отношении, определить цели подразделений и каждого сотрудника в частности. Необходимо как можно более подробно зафиксировать в руководящих документах все аспекты, касающиеся деятельности предприятия: движения документов, сроков исполнения, ответственных лиц, достигаемого результата и методов взаимодействия. Ведь достоверно известно, что хаосом управлять невозможно. Чтобы управлять людьми, необходимо создать условия для управления, определить критерии хорошей или плохой работы, каков должен быть результат, внедрить внятный документооборот и так далее. Причем руководитель должен сам понимать процессы происходящие в его подразделении и стараться формализовать их в объеме, достаточном для эффективной работы. Назовем это стандартами, регулирующими деятельность подразделения и задающими критерии работы.

А теперь перейдем к сути.

Представим, какими такими качествами должен обладать руководитель, чтобы подтверждать свое предназначение.

Во-первых, должен быть развитый интеллект. Без развитого интеллекта невозможно быть многозадачным, логичным и рациональным, анализировать и прогнозировать.

Во-вторых, должен быть высокий эмоциональный уровень. Без адекватных эмоций невозможно достичь коммуникабельности, достойного морального климата в коллективе и создавать командный дух.

В-третьих, должен быть высокий уровень влияния на людей с помощью власти. Без влияния на сотрудников невозможно разрешать конфликты, мотивировать на достижение результата и проводить изменения.

Достоверно известно, что один только острый ум не является залогом успешного руководства. Масса исключительно умных людей, которые способны решать самые сложные задачи не могут руководить людьми по причине отсутствия коммуникабельности и возможности влияния на людей. Наличие острого ума вкупе с хорошей коммуникабельностью – это уже лучше, но так же недостаточно. Можно быть умным рубахой-парнем, но не иметь достаточно навыков в политической борьбе и конкуренции со стороны сослуживцев, у которых тоже есть свои амбиции. В итоге более политически грамотные и властные люди могут превалировать над умными и коммуникабельными и поднимаются по их «головам» по вертикали иерархи в компании. Необходимо стремиться к обладанию всеми тремя качествами, хотя такое явление встречается нечасто.

1. Принципы руководства

Руководитель может проповедовать любой из существующих стилей (хотя я лично против такого стиля как авторитарный), однако он должен свято следовать следующим принципам:

1) Быть руководителем. Хорошая работа руководителя - это не когда он засиживается вечерами на работе, выходит работать в выходные и самолично решает поставленные перед службой задачи, а умение влиять на сотрудников для того, чтобы они хорошо работали и достигали результата. К сожалению, масса руководителей, не умея добиться результата от подчиненных, выполняют всю работу сами, тем самым поощряя некомпетентность сотрудников, не позволяя им расти профессионально, добившись от них правильно построенной работы, снижая при этом эффективность служб. Более того, такие руководители, замкнув работу службы на себя, становятся узким местом, т.к. только они владеют всей информацией по работе службы, а это уже угроза безопасности ПП. Это явление обусловлено тем, что руководители опасаются за свою безопасность и желают доказать свою незаменимость перед руководством ПП. Руководитель обязан организовывать, контролировать и улучшать работу службы, а не быть исполнителем. Для этого он должен уметь оказывать влияние на персонал и обладать властью и полномочиями для возможности решения поставленных задач. Хороший специалист не значит хороший руководитель.

2) Быть последовательным при принятии решений. Зачастую некоторые руководители имеют сложности с расстановкой приоритетов и определении цепочки логически связанных событий. По этим причинам решения принимаются противоречивые, порой взаимоисключающие, что мешает нормально работать службе и создает почву для негативного отношения сотрудников к работе. Принимать решения нужно взвешенно, на основе проверенных данных и со всей ответственностью за последствия принятых решений. От правильности принятых решений зависит авторитет руководителя и успех в достижении результата службой. Сотрудники не уважают руководителей, которые принимают неверные решения, не несут за них ответственности, неправильно расставляют приоритеты и не достигают намеченных результатов.

3) Быть настойчивым в достижении целей. Зачастую на предприятиях разрабатываются мероприятия по систематизации деятельности, улучшению процессов, снижению уровня затрат и пр. Однако нередки случаи когда эти мероприятия остаются лишь на бумаге, а руководители разводят руками, мол пробовали да не смогли. Необходимо прилагать максимальные усилия для реализации процессов преобразований и достижения целей, поставленных перед службой Если руководитель не доведет дело до конца, то, будьте уверены, подчиненные тем более махнут на все эти дела рукой и все начинания останутся лишь начинаниями. Необходимо насаждать в коллективе стремление к реализации целей, управлять этим процессом, контролировать и обеспечивать достижение результата.

4) Быть сосредоточенным на достижении результата. Далеко не все наши действия приводят к достижению результата. Часто руководители сосредоточены на локальных задачах, стремясь сделать их как можно идеальнее, причем иногда даже в ущерб общему результату. К тому же многие люди любят все усложнять, вместо того, чтобы найти самое простое решение. Необходимо видеть результат и стремиться к его достижению, корректируя и изменяя по пути порядок действий сотрудников таким образом, чтобы результат был гарантировано достигнут. Помните, что успешно решенные локальные задачи без достижения общего результата не имеют никакого смысла.

5) Быть порядочным, честным и справедливым. Никто не любит когда им врут, в том числе подчиненные. Есть определенная категория руководителей которые запросто могут пообещать премию за работу, повышение зарплаты, еще какие то блага, для того чтобы стимулировать работника на повышенную отдачу и впоследствии не выполнить обещания. Это пагубно влияет на моральный климат в коллективе и значительно снижает работоспособность сотрудников. Лояльность так же стремится к отрицательным значениям. Не давайте невыполнимых обещаний, за каждым словом должно следовать дело, иначе авторитета у подчиненных вам не завоевать.

6) Быть лидером. Зачастую руководитель может быть хорошим специалистом, прекрасным человеком, иметь широкие полномочия, быть супермотивированным, но быть неспособным мотивировать людей на успешную работу и повести их за собой к успешной реализации целей. Чтобы эффективно решать задачи руководитель должен стать лидером, который берет на себя инициативу и несет ответственность за действия службы, а подчиненные готовы следовать предложенным инициативам и прикладывать для этого максимальные усилия для достижения конечного результата.

7) Быть коммуникабельным, уметь работать в команде. В структуре ПП множество служб и отделов которые выполняют разные функции и задачи, при этом преследуя единую цель. Очень важно, чтобы руководители подразделений имели навыки командной работы, умели договариваться друг с другом и достигать синергии при взаимодействии с коллегами. Синергия – это когда 2+2=5, иными словами, когда усилия двух людей в конкретном направлении складываются, они приносят больший результат, чем достижения каждого человека в отдельности. В случае же, когда руководитель ставит свое подразделение особняком, преследует какие то личные цели, не связанные с целями предприятия, не идет на контакт со смежными подразделениями и не проповедует философию «клиент-поставщик», то это может нанести существенный вред ПП. Межфункциональное взаимодействие мы с вами рассматривали в 5 главе.

8) Доверять подчиненным. Под этим термином я имею ввиду элементы делегирования. Бывает, что руководитель не доверяет своим подчиненным важные аспекты работы, которые, как он считает, может и должен делать только он сам. В итоге у сотрудников нет профессионального роста и присутствует дефицит доверия со стороны руководителя, который они на себе ощущают. Вследствие этого увядает инициатива, активность и работоспособность. А доверие наоборот способствует хорошему моральному климату, инициативности и профессиональному росту работников. Не бойтесь делегировать свои полномочия, но делайте это грамотно. Вопросы, связанные с делегированием мы рассмотрим ниже.

2. Постановка задач и контроль исполнения

Одна из ключевых тем при осуществлении руководства вообще. Тема избитая и старая как наш мир, но от этого не менее актуальна. Тут к месту будет следующая поговорка «Если ты думаешь, что окружающие думают, так же как и ты- ты глубоко ошибаешься».

Одна из самых распространенных ошибок при постановке задач, это отсутствие конкретики по задаче, типа «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Не нужно заставлять подчиненных додумывать аспекты поставленной задачи и не стоит думать, что, если вам при постановке задачи все понятно, то тоже самое понятно и вашему подчиненному. Необходимо четко сформулировать суть, определить сроки исполнения и, вероятно, определить ресурсы для решения. Апогеем постановки задачи является описание результата, который так же необходимо четко сформулировать. Причем результат должен быть осязаемый: письмо, служебная записка, отчет по установленной форме, звонок поставщику с обратной связью, достижение результатов по определенной производительности в ПЦ, план производства работ по командировке и пр. В некоторых случаях необходимо так же замотивировать сотрудника на получение результата (как любят говорить некоторые «Не сделаешь-лишишься премии» или «Выполнишь задачу - жди повышения»). Необходимо после постановки задачи обязательно получить обратную связь от сотрудника, как он понял задачу и понял ли вообще. Иногда разумно попросить сотрудника повторить вслух, как он понял задачу.

После того, как была поставлена задача необходимо установить процедуру получения результата. Большинство задач на ПП используются для передачи в смежные подразделения, поэтому необходимо обговорить, в каком виде и кому будет передаваться результат. Если проектировщики должны выдать техрешение в ПЦ, то в каком виде оно будет оформлено и кому будет передано, начальнику ПЦ или в архив. Если снабженцы должны получить документы от поставщика, то в каком объеме и кому впоследствии должны будут их передать. Результатом решения задачи будет получение адресата материалов по задаче. Так же необходимо объяснить сотрудникам порядок действия при возникновении проблем в ходе исполнения задач, к кому при каких случаях надо обращаться и, в случае невозможности исполнения сроков по задаче, в каком порядке согласовывать перенос сроков по решению.

Очень важно обеспечить получение обратной связи по проблемам, возникающим в ходе исполнения задач, иначе вам останется только констатировать их невыполнение.

После получения результата от сотрудников обязательно нужно дать оценку его действиям. Если задача была выполнена хорошо, то похвалить, если неудовлетворительно, то обсудить причины и провести разъяснительную работу по тому, как избежать аналогичного результата в будущем.

Для контроля за исполнением рекомендую установить специальное программное обеспечение, которое позволяло бы:

• привязывать задачи к проектам и направлениям деятельности
• устанавливать приоритеты
• получать обратную связь в ходе исполнения от исполнителей
• регистрировать действия в ходе исполнения задач
• согласовывать исполнение задач ответственными лицами (контролерами)
• переадресовывать задачи и назначать соисполнителей
• отслеживать промежуточные результаты
• прикреплять результаты исполнения (документы) к отчетам в электронном виде
• формировать отчеты по периодам, исполнителям, проектам, направлениям деятельности

Хочу отметить достаточно низкие исполнительность и уровень ответственности у персонала в нашей стране, поэтому специальное программное обеспечение позволит, естественно при правильных управляющих воздействиях, повысить дисциплинировать сотрудников, демонстрируя им наглядно результаты деятельности и принимая конкретные меры в части неисполнения основываясь на информации из программы по контролю. Персонал будет понимать, что все поручения и задачи находятся на контроле и неисполнение очевидно будет зафиксировано, никто и никогда со стороны руководства не забудет, какие задачи были поставлены. Иная цель программного обеспечения – это удобство в части использования, любой сотрудник может с помощью программы увидеть полный перечень задач применительно к нему, чтобы чего то не забыть, посмотреть привязку к проектам или направлениям, оценить приоритеты, определить сроки и будет своевременно получать уведомления по заканчивающимся и просроченным задачам.

Один из таких элементов управления, который не очень любят применять руководители, которые озадачены сохранением своей должности и авторитета. Однако без умелого делегирования невозможен должный рост подчиненных, как в профессиональном плане, так и в организационном. Более того, данный компонент позволяет существенно разгрузить руководители и научить подчиненных элементам принятия решений и принятия ответственности за результат.

Делегирование представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Делегирование полномочий предполагает, что руководитель не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах

Применять делегирование, конечно же, нужно без фанатизма и оставлять всегда за собой задачи, связанные с:

1. Перспективным планированием, определением контрольных точек и вех
2. Назначением основных исполнителей по проекту
3. Мотивацией и стимулированием
4. Оценкой деятельности подчиненных

Для того, чтобы делегирование на самом деле применялось как надо, необходимо усвоить несколько простых правил:

1. Четко сформулировать задачу, определить конкретные сроки решения и описать какой результат необходимо достигнуть
2. Обозначить рамки, в пределах которых необходимо решить задачу, определить ограничения
3. Указать ресурсы, которые необходимы для решения задачи
4. Определить сроки, форму отчета и обратной связи по задаче; определить критерии оценки достигнутого результата.

Опытные руководители часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд обстоятельств:

• Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед сотрудником целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
• Полномочия каждого сотрудника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
• Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты
  

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

• Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
• Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
• Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
• Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
• Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Типичные ошибки менеджеров отрицающих делегирование

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины. Перед вами шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

1. Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями.
Произнося эти слова, на самом деле руководитель признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Вдумайтесь, так ли уж благодарны ваши сотрудники вам за «ограждение» их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями? Или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность?

2. Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны.
Под этим возражением чаще всего скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Сомнения в компетентности персонала нередко, увы, имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются – ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. Откуда же ваши подчиненные получат требуемые навыки, если вы не готовы научить их?

3. Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения свои обязанностей.
Подобные возражения маскируют авторитарный стиль руководства самого менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях. Да и откуда взяться уверенности, когда вы долго приучали их к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема?

4. Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала.
Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. Возможно, вам стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом ваши лучшие помощники – сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса и знают, какими личными качествами должен обладать пертендент. Именно механизм делегирования полномочий позволит вам оптимально решить проблему недостатка кадров.

5. У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому.
Смысл возражения по сути сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполняли вы сами. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения вы сможете высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение вашего подчиненного, чем если бы продолжали делать ее сами.

6. Лучше мне самому это сделать. Тогда я буду уверен в результате.
Смысл этого аргумента прост: «Я не уверен в том, что мои сотрудники справятся с делом, и боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента «гнездится» в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах и отсутствии доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.

Бесплатная подписка